东北师大自考本科 管理学原理 00054

发布日期:2014-06-20 点击次数:1954

管理学原理——00054
一、名词
1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人彤自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理既是一门科学，又是一门艺术。这是强调管理的实践性。
3.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
4.管理学的特点：一般性；多科性；历史性；实践性。
5.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
6.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
7.经济环境：是指组织所在国家或地区的总体经济体系，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。
8.政治和法律环境：主要是由不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。
9.社会文化环境，事由生活在一定社会生活中的人口因素（包括人口的地理分布、人口密度、年龄结构、受教育程度）以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。
10.科技环境：技术的变革正咋从根本上影响着组织构建的基本方法以及管理这的管理模式。
11.管理的具体环境：顾客、供应商、竞争者、其他因素。
12.社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
13.计划工作：是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主管可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
14.目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。
15.目标管理：是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级指定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
16.目标管理的特点：1、目标管理是参与管理的一种形式；2、强调“自我控制”；3、促使下方权力；4、注重成果第一的方针。
17.使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，应当有一个使命。
18.战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。
19.政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
20.计划工作的前提条件：是指计划在实施过程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。
21.预测：是指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。
22.决策：是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所做的决定。
23.程序化决策：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，不需要再进行重复处理。也叫“结构良好”的决策。
24.非程序化决策：表现为决策的新颖、无结构、具有不寻常影响，处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未大声过，是一种例外问题。也叫“结构不良”的决策。
25.组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
26.目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。组织结构的目的在于把人们承担的所有任务组成一个体系，以便有利于他们共同为实现组织的目标而工作。
27.分工协作原理：是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。
28.管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越能够保证组织的有效运行。
29.责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是随等一致，组织结构就越有效。
30.集权与分权相结合的原则：是指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。
31.稳定性与适应性相结合的原理：是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越是保证组织的正常运行。
32.职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。职位因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职位设计方案。
33.管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
34.层次的产生：在人的精力与时间允许的范围内，增加管辖人数，不会降低有效性，但当超过这个限度时，管理效率将随之下降，此时就必须增加一个管理层次，这样，可以通过委派工作给下一级管理者而减轻上层管理者的负担，如此下去，便形成了有层次的结构。“安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。管理层次与管理宽度有关。当组织规模一定的情况下，较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次，管理宽度与管理层次成反比。这样，按照管理宽度与管理层次，形成两种层次：扁平结构与高耸结构。所谓扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。而高耸结构的情况相反。各有利弊。
35.职权：是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。
36.组织内的职权由三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。
37.直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
38.参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
39.职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权利，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
40.授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权
41.活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。
42.个人管理：指的是整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里。有他对整个组织负责。又叫个人负责制。
43.组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织是存在于一定环境中的生命体。
44.管理愿望：成功地履行管理职能最基本的要求就是强烈的管理愿望。
45.管理能力：也就是指完成管理活动的本领。
46.从内部提升：是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。从外部招聘是从组织外部设法得到组织急需的人员，特别是那些起关键性作用的人员。
47.人员配备：是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。人员配备，通常称为人力资源管理（HRM）是对组织中全体人员的配备，它既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。
48.强制的权力：是通过惩罚来影响别人的行为的能力，许多职位都授予主管人员处罚下属的权限；
49.合法的权力：是指一般人都认为主管人员有权命令或指示下属的工作，合法的权力便是主管人员利用下属的这种信任来影响他们的能力；
50.专家的权力：是指个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力，他人会对拥有专业知识和丰富经验的人的建议言听计从等；
51.榜样的权力：是指利用别人对自己的认同而影响他们行为的能力。
52.领导者的修养：1、懂得领导者的知识；2、移情作用；3、客观性；4、自知之明
53.领导者领导艺术：1.决策艺术；2、用人艺术；3、授权的艺术；4、指挥和激励的艺术；5、集中精力抓主要环节的艺术；6、领导变革的艺术。
54.团队：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。
55.团队的类型：过程改进团队、工作团队以及自我管理团队。
56.沟通：信息交流，是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应效果的过程。
57.正式沟通：指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。方式有：下向、上向、横向、外向沟通等几种方式。
58.控制：为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加工该对象上的作用，就叫控制。控制是一个信息反馈过程。
59.控制工作：是指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
60.管理突破：就是实现控制工作的“打破现状”的第二个目的。是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。
61.组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
62.控制关键点的原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。
63.例外情况的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
64.直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。
65.预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（例如在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。预算是一种预测。
二、填空
1.组织目标和计划是组织结构设计的依据，现有的预期的组织结构，决定了所需要管理者的数目和种类。
2.责权利一致原理，是指组织越是系那个要尽快地保证目标的实现，就越是要是管理者的责权利相一致。
3.公开竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
4.用人之长原理，是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
5.不断培养原理，是指任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。
6.明确职务的方法一般是较为困难的事情。目前国外常用的方法有比较法，职务系数法和时距判定法。
7.管理者应该德才兼备，符合革命化、知识化、专业化、年轻化得“四化”要求。
8.能力通常是指完成一定活动的本领，包括完成一定活动的具体方式以及顺利完成呢过一定活动所必需的心理特征。
9.选拔管理者的方式，可考虑从内部提升，也可考虑从外部招聘。
10.管理者培训的目的在于提高各级管理者的政治素质、业务水平和管理能力，以适应外界环境的变化和组织的发展，保证组织目标的实现。1. 奖赏的权力：通过给予别人期望得到的东西来影响他们行为的能力，例如主管人员向下属做出承诺：如果下属工作表现好或者完好吃呢个规定的工作目标，便可以获得额外奖金等；
11.过程改进团队是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。
12.工作团队，有时也称自发型团队，对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。这种团队的权力和自治程度可以在相对限制和完全自我管理之间选择，并建立在以下
13.沟通的性质：一、按照沟通任务的复杂性分类。1.传达命令；2.给予或要求信息或资料；3.达成一致意见或决定。二、按沟通内容的合法性分类。1.沟通内容是依照规章或惯例行事，大家视为当然；2.沟通内容与法规或惯例颇有出入，例如对于公司政策采取变通或弹性的措施之类。
14.沟通人员的特点：1.目标或手段导向。有人做事的基本导向，是以达成目标或任务为主。2.能否信任的程度；3.语文能力。
15.人际关系的协调程度：指沟通过程所涉及的人群间存在怎样的关系。高度协调者，表示成员间接触频繁，关系密切，互助合作。
16.沟通渠道的性质：速度、反馈、选择性、接受性、成本、责任建立。
17.沟通的原则：明确的原则、完整性原则、使用非正式组织的原则。
18.有效沟通的要求：表达清楚、传递准确、避免过早评价、消除下级人员的顾虑、管理者积极进行沟通、对情报沟通过程加以控制。
19.沟通的障碍主要是：主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三个方面。
20.（信息收集）是进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提。（加工处理信息）是信息传递的前提。信息的生命在于（传递）。
21.管理学中的激励，是指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。 行为方向是寻求目标满足需要。
22.美国 麦格雷戈 提出 “经济人”又称为“理性——经济人”，也称为实利人。人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。
23.霍桑提出“社会人”人们在长期的社会生活中发现，只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。
24.马斯洛：“自我实现人”是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。
25.美国心理学家麦克莱兰提出极力需求理论，认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社会需要。这一研究是值得重视的。
26.激励力=期望值*效价。激励力是指激励水平的高低，它表明动机的强烈程度；效价是指一个人对某一目标（奖酬）的重要程度与评价高低，即主观认为奖酬价值大小；期望值是指一个人对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标（奖酬）的主观概率，即主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性。
27.激励的方式：
28.控制工作的类型：按纠正措施的环节分类，有现场控制、反馈控制和前馈控制。
29.现场控制：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作以保证计划目标的实现；发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。
30.反馈控制：主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，既是拟定纠正措施并予实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。
31.前馈控制：在管理控制中，只有当主管人员能够对即将出现的偏差有所察觉并及时采取某些纠正措施时，他们才能进行有效的控制。
32.按控制原因或结果分类，有直接控制和间接控制。1. 反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地位管理者需要服务。
33.预算分为（运营预算）、（投资预算）和（财务预算）三大类。
34.管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的确定或问题。1. 管理审核是指系统地评价鉴定全部管理工作绩效的一种控制方法。经营审核，一般是指系统地评价鉴定经营活动工作质量的一种控制方法。
35.平衡计分卡方法：是近年来企业界非常行的一种绩效考评和综合控制方法。
36.组织自我审核是评定组织的状况，以便确定：组织所处的地位；在目前规划的指导下组织的发展方向是什么；它的目标应该是什么；为了实现这些目标是否需要修改计划，等等。
37.信息系统适用于获取、组织、存储、处理和传输信息的系统。管理信息系统就是服务于管理领域的信息系统。它是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。
三、简答
1.扁平结构的优缺点
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度达，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难。
2.高耸结构的优缺点
高耸结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点，但层次增多，带来的问题也越多。这是因为，层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。
3.影响管理宽度的因素
1.管理者与其下属双方的能力；2.面对问题的种类；3.组织沟通的类型及方法；4.授权；5.计划；6.组织的稳定性也影响着管理宽度。
4.企业组织称分公司、部和处；军队用师、团、营、连；政府单位则称部、局、处、科等。
部门划分的目的，载于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。正如法约尔所指出的，它是“为了用同样多的努力生产出更多更好的产品的一种分工”。组织执委的成功设计迎着眼于顾客满意，应当能够激发出雇员高昂的奉献精神并实现卓越的组织绩效。 雇员满意是实现顾客满意的关键。除了雇员满意与顾客满意之外，组织的设计还必须确保安全作业，产品和服务的质量与价值，环境保护，以及过程、产品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越的绩效。
5.组织工作的特点
是一个过程；动态的；要充分考虑非正式组织的影响。
6.决策的地位和作用：
决策时管理的基础；决策时各级、各类管理者的首要工作。
7.正确决策的特征：
1、有明确而具体的决策目标；2、以了解和掌握信息为基础；3、有两个以上的备选方案；4、对控制的方案进行综合分析和评估；5、追求的是最可能的优化效应。
8.管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点
管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。所谓必要性，就是说管理是生产过程固有的属性，是有效地组织劳动所必须得；所谓目的性，就是说管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的目的。管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，他又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这就是管理的两重性。
9.掌握管理的两重性，有重要意义
1、认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。2、注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。3、要结合实际，随机制宜地学习与运用。
10.管理的十四原则
分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神。
11.计划工作的基本特征
目的性，组织是通过精心安排的合作去实现目标而得以生存和发展的。主导性，管理者是进行组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作等，目的在于促使计划的实现。普遍性，计划工作的核心是决策。经济性，计划工作要讲究效率。
12.计划工作的意义
1.弥补不肯定性和变化带来的问题；2.有利于人员把注意力集中于目标；3.有利于更经济地进行管理；4.有利于控制。
13.管理学研究的内容
1、根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容可以分为三个方面：生产力方面、生产关系方面、上层建筑。2、从历史角度研究管理时间，管理思想及管理理论的形成于演变过程。3、从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。
14.管理学形成与发展分为六个阶段
1、古典管理理论阶段；2、人际关系学说和行为科学理论；管理理论丛里；4、战略管理；5、全面质量管理；6、学习型组织理论。
15.科学管理理论要点：
1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率；2、为了提高劳动生产率，必须配备“第一流的工人”；3、要是工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。4、实行有差别的计件工资制。5、工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。6、把计划职能同执行职能分开；7、实行职能工长制；8、在管理控制上实行例外原则。
16.战略管理的特点：
系统性；长远预见性；对外抗争性；灵活应变性。
17.计划工作的原理：
1、限定因素原理，是指妨碍目标得以实现的因素，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。2、许诺原理，是指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需额时间越长，因而实现目标的可能性就越小。3、灵活性原理，是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就也小。4、改变航道原理，是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证多要达到的目标而重新制订计划就越重要。
18.管理的基本特征
管理是一种文化现象和社会现象；管理的主体是管理者；管理的任务，设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标；管理的核心是处理好人及关系。
19.管理活动具有哪些职能？它们之间有什么关系？ 
答：职能：决策、组织、领导、控制和创新。 
关系：各项管理职能都可以通过一定的形式表现出来，各职能间息息相关，互相关联，互相补充、完善。
20.控制的要求有哪些？ 
答：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制和全面控制。
21.管理活动与业务活动之间有什么不同？ 
答：管理活动与业务活动有以下几个方面的区别： 
⑴活动的主体不同：管理活动的主体是管理者，而业务的主体对于不同的组织来说是不一样的。 
⑵活动的内容不同：主要表现在两个方面：a、管理活动具有普遍性而业务活动具有特殊性。b、管理活动具有全局性，而业务活动却具有局限性。 
⑶活动的直接目的不同：业务活动的直接目的是实现组织的目标，而管理活动的直接目标却是协调业务活动，使业务活动能有效地实现组织目标。 
22.泰罗科学管理理论的实质是什么？其主要内容是什么？对目前我国的企业管理的启发式什么？ 
答：实质： 
主要内容：⑴科学管理的中心内容是提高效率。 
⑵为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“一流的工人”。 
⑶要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。 
⑷实行刺激的计件工资报酬制度。 
⑸工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高生产率而努力。 
⑹把计划职能同执行职能分开，变原本的经验工作法为科学工作法。 
⑺实行“职能工长制”。 
⑻在组织结构的管理控制上实行例外原则。
23.什么是目标管理？目标管理的程序有哪些？ 
答：目标管理是指在一定的时期内组织领导提出总目标，制定方针，从上到下，再从下到上，上下结合，反复协商，分解目标，落实措施，安排进度，具体实施，严格考核，取得效益，实现目标的组织内部自我控制生产经营活动的全过程。 
程序：确定目标、目标展开
24.比较内部招聘与外部招聘。 
答：相同点：都是企业依据人力资源规划以及工作分析说明而吸收人力资源的过程。 
不同点：①内部招聘是对企业内部员工发布职位空缺信息，由公司的现有员工填补；外部招聘是对企业外部符合岗位要求的人进行吸收， 
②内部招聘可能受人情关系而引起同事的不满，而外部招聘利于平息和缓和内部竞争之间的紧张关系。 
③内部招聘有利于保证选聘员工很快的投入工作，而外部招聘人员不熟悉企业内部情况，很难在短时间内适应工作。 
④内部招聘只能在原有工作基础上提高员工的工作热情，调动积极性；而外部招聘可以为企业带来新的技能和观念。 
⑤招聘的方法完全不同。 
25.组织文化的功能有哪些？ 
答：异向功能、协调功能、凝聚功能、融合功能、激励功能、发展功能和娱乐功能。
四、论述
1.沟通障碍的类型及其克服的方法有哪些？ 
答：⑴生理型沟通障碍 
克服方法：要在精神上战胜自己，从而提高勇气去克服种种沟通上的困难，最后获得沟通成功。 
⑵心理型沟通障碍 
克服方法：针对不同的心理问题进行心理咨询，然后，找到真正解决心理问题的方法，从而消除心理上的沟通障碍。 
⑶知识与阅历方面的沟通障碍 
克服方法：在平常注意一些有关的专业知识，不断的积累知识。同时也应该抓住一切机会到各种环境中去实践锻炼自己，从中不断积累经验和教训，使自己的阅历变得深厚起来。 
⑷语言方面的沟通障碍 
克服方法：只有学习语言的表达，而且要在口头语言和文字语言学习中不断进行训练，从中提高自己的语言表达能力。 
⑸空间距离方面的沟通障碍 
克服方法：把原来空间距离远的沟通方式作一个调整，调整为空间距离比较近的沟通方式。 
⑹沟通方式方面引起的障碍 
克服方法：必须注重沟通双方的特点，所要沟通的内容与选择的沟通方式三者之间要匹配。 
⑺组织方面的沟通障碍 
克服方法：必须采取两个措施：a精简机构b分清组织内部各部门之间的关系。 
2.部门按不同标志有以下划分方法：
1按人数划分：完全按照人数的多寡来划分部门是最原始，最简单的划分方法，军队中的师、团、营、排即为此种划分方法。这种划分部门的方法是，丑出一定数量的人在管理者的指挥下去执行一定的任务。这种划分方法考虑的仅仅是人力。
按时间划分：适用于组织的基层，这是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。例如，企业按早、中、晚三班编制进行生产。
按职能划分：按职能划分部门是最普遍采用的一种划分方法。它遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门，并按这些工作或任务在组织中的重要程度，分为主要职能部门和从属派生部门。
按产品划分:按组织向社会提供的产品来划分部门。它使得部门管理者把注意力集中在产品上，有利于产品的增长和发展。其缺点是：要求更多的人具有全面管路的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难。
按地区划分:按地理位置来划分，其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。这就是说，地理位置分散、缺乏通讯联络并非是按地区划分部门的唯一理由。有利于改善地区的协调，取得地区经营的经济效益；有利于培养管理人才。但也有缺陷，他需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间往往不易协调等。
按服务对象划分:即按组织服务的对象类型来划分部门。例如在商店中，有老年用品部，妇女用品部和儿童用品部等。
按设备划分:他的优点在于充分发挥设备的效率，使设备的维修保管、材料供应和人力运用等更加方便。
其他:在一些组织中，也常用按市场营销渠道、按字母等来划分部门的方法。
3. 部门划分的原则？
部门划分应遵循分工原理。分工原理告诉我们，一个组织机构越是能反映为达到组织目标所必要的任务或工作，以及有助于他们的协调，所确定的职务越是适合于承担这些职务的人的能力和动机，它就越是一个有效能和有效率的机构。具体原则如下：
力求最少。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标位前提的。
组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门，没有“永久”性的商标，其增设或撤销应随业务工作而定。
确保目标的实现。必要的职能均应确保目标的实现。
指派平衡。各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不均，工作量分摊不匀。
检查部门分设。检查部门与业务部门分设，考核、检查业务部门的人员不应隶属于受检查评价的部门，这样就避免检查人员的“偏心”，真正发挥检察部门的作用。
4.组织结构的类型
直线型组织结构、职能型组织结构、直线—参谋型组织结构、直线—职能参谋型组织结构、事业部制组织结构、矩阵结构、多维立体组织结构。直线型组织结构又称单线型组织结构。它是最早使用的一种结构类型，也是最为简单的一种类型。所谓“直线”，是指在这种结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。
5.者对授权者负有报告与完成任务的责任。
有效授权的要求：1.要有善于接受不同意见的态度；2.要有放手的态度；3.要允许别人犯错误；4.要善于信任下级；5.要善于适度控制。
集权：意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。
影响集权与分权的因素很多，主要包括：1.决策的重要性；2.高层主管对一致性的方针政策的偏好；3.组织的规模；4.组织的历史；5.最高主管的人生观；6.获取管理人才的难易程度。7.手段；8.营运的分散化；9.组织的变动程度；10.外界环境的影响。成功的管理者善于“托起”员工，使他们对自己、自己的工作和自己的企业有一种高度的自豪感和责任心。
6.管理层的作用：
1.组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。
管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。
7.实现员工活性化的途径：
1、营造促进活性化的文化。2.组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径。3.选拔适合活性化文化的员工。4.对员工进行不懈的培训和教育。5.建立促进活性化的考核评价制度。
8.委员会管理的优点：
1.集思广益；2.协调；3.防止职权过于集中；4.下级参与管理；5.加强沟通；6.代表集团利益；7.有利于管理者的成长。
9.委员会管理的缺点：
1.耗费时间和成本高；2.妥协与犹豫不决；3.职责分离；4.一个人或少数人占支配地位。            
10.董事会的主要职能：
1.委托管理；2.决策企业公司的目标；3.挑选总经理；4.核实计划与检查成果；5.批准预算；6.维持公司长期稳定；7.决定利润分配；8.通过有见解的咨询来检查计划于经营情况。
11.组织变革
组织的外部环境和内部条件的变化构成可促使组织变革的两大方面的力量。外部环境的变化如经济体制的
革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的改变，科学技术的发展引起的产品和工艺的变化，国民环保意识的提高等。这些都是促使企业组织结构做出适应性调整的重要力量。组织内部条件的变化如组织自身的成长，技术条件的变化，人员条件的变化，管理条件的变化等。管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择，即：结构、技术和人员。组织变革不可避免地会受到人们的地址和反对。这种抵制或反对的原因一般来自三个方面，即：对于不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益。
12.要使变革能够取得成功还必须注意以下这些方面：
首先，变革不会一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花费时间的。其次，变革必须是齐头并进，综合进行。再次，要使人们认识到并体会到变革的收获。
13.实现六西格玛目标的“六步法” 分六个步骤：
1、确定你所提供的产品或服务是什么；2.明确你的顾客是谁，他们的需要是什么；3.为了向顾客提供使他们满
意的产品和服务，你需要什么；4.明确你的过程；5.纠正过程中的错误、杜绝无用功；6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。
14.业务过程再造的特点主要体现在以下几方面
1、思维模式的彻底改变；2以过程为中心进行系统改造；3、创造性地应用信息技术。
15.人员配备
人员配备的另一个重要性体现在，在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的管理者做好准备。
职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。首先，由于人员配备的目的是以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务。其次，职务不明确，就无法了解管理者在组织中某个特定职务的系那个对重要性及其任务，也就无法考评他所取得的成果。
16.选聘的条件要适当
选拔的过程有如一排排有序的栅栏，候选人可以顺利地通过每一栅栏，通不过的候选人便被淘汰。2、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼。3、注意候选人的潜在能力。4、正确对待文凭与水平的关系。5、敢于启用年轻人。
17.管理者考评的必要性和要求
必要性。1.通过考评可以了解管理者的工作质量。2.考评是选拔和培训管理者的需要。3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要。4.考评是奖励的合理依据。二、考评的要求。1.考评指标要客观；2.考评方法要可行；3.考评时间要适当；4.考评结果要反馈。
18.管理者考评的方式和方法：
自我考评；上级考评群众考评；
19.做好管理者培训工作应注意的问题：
培训工作必须与组织目标相结合；2.上机管理者必须支持并参与培训工作；3.教员问题；4.学习是自愿的；5.培训内容必须满足受训者的需求；6.培训方法必须有效；7.理论与实践必须相结合。
管理中的领导工作，是指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。
领导工作的实质，就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。在领导工作中，管理艺术得到充分体现。
20.领导和管理的区别？
领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。领导的范围相对小些，而管理的范围则较大。领导工作不等于管理工作，但它又是管理工作中的一个重要方面。领导工作实在一定环境下，个体与群体之间的一种特殊的相互作用的过程，同样也是影响人们为达到组织目标而自觉遵从的一种行为。领导工作需要科学理论指导，更需要可操作的技巧和诀窍，是科学和艺术的结合。
21.领导工作的作用：
有效、协调地实现组织目标；2、有利于调动人的积极性；3、有利于个人目标与组织目标结合。
22.71领导工作的原理：
1、指明目标原理；2、目标协调原理；3、命令一致原理；4、直接管理原理5、沟通管理；6、激励原理。
23.团队给组织带来的好处：
1.协同过程设计或问题解决；2.客观分析困难和机会；3.促进跨职能的沟通理解；4.质量和劳动生产率的提高；5.更大的创新；6.运营成本的减少；7.增加对组织使命的承诺；8.对变化更灵活的反应；9.人员离职流动率及缺勤率的降低等。
24.团队给个人带来的好处：
1.问题解决技能的提高；2.个人交往能力的提高；3.对业务过程理解的加深；4.培养未来领导角色的新技能；5.工作生活质量的提高；6.满足感和认同感；7.感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能等。
25.为保护增团队的成功还要考虑的因素包括
每个团队的责任限度；自治的程度；所需行政信息的类型和来源；采用的决策过程；目标的类型以及实现目标的测量指标；如何表彰和奖励绩效；必须提高哪些技能；如何选择领导者和推进者；向新员工提供何种目标和方向；关于创造性、风险承担和问题解决的一致的价值观。
26.人与人之间的沟通过程有不同于其他沟通过程的特殊性，主要表现在：
1.人与人之间的沟通包括语言文字的沟通，还包括非语言的沟通，如声音声调和形体语言。2.人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。3.人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。4.在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。组织中沟通的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。
27.沟通的作用主要表现为：
1.使组织中的人们认清形势。2.使决策更加合理和有效。3.稳定员工的思想情绪，统一组织行动。
28.主观障碍大致有下述几种情况：
1.个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。2.在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。3.信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。4.对信息的态度不同，使有些员工和主管人员忽视对自己不重要的信息。5.主管人员和下级之间相互不信任6.下级人员的畏惧感也会造成障碍。
29.客观障碍主要有两点：
1.信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。2.组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位，产生失真，还会浪费时间。
30.沟通联络方式的障碍：
1.语言系统所造成的障碍。2.沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍。
31.思想政治工作。毛泽东同志说过，思想政治工作是经济工作的保证。
进行思想政治工作的重要意义在于：它对于提高人们的觉悟，加强组织性纪律性，努力学习精通本职业务，掌握现代科学技术知识，促进我国的社会主义现代化建设，具有重要作用。二、奖励。对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。因为这使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社会地位。建立包括物质的和精神的，物质的如奖金、晋升工资、奖以实物、提供生活条件等等。这些属于人们的基本需求。三、职工参加管理。所谓参加管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策和各级管理工作的研究和讨论。四、工作内容丰富化。是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。五、建立和健全规章制度。组织中良好的规章制度本身对组织中的人就是一种激励。
32.为使激励取得效果，管理者必须做到以下几点：
1.坚持物质利益原则；2.坚持按劳分配的原则；3.随机制宜，创造激励条件；4.以身作则，发挥榜样的作用。
33.要使控制工作发挥作用，取得预期的成效，应注意以下几点要求：
1控制系统应切合管理者的个别情况；2控制工作应确立客观标准；3控制工作应具有灵活性；4控制工作应讲究经济效益；5控制工作应有纠正措施；6控制工作应具有全局观点；7控制工作应面向未来。
34.预算存在不足之处：
1.容易导致控制过细；2.容易导致本为主义；3.容易导致掩盖效能低下的缺点；4.预算的最大缺陷也许是它缺乏灵活性。
35.当代的许多管理活动有两个显著的特点：
一是时间成为做任何事都必须考虑的重要因素；二是写作关系十分复杂。
36.计划评审技术的优点
1.促使管理者去进行计划工作。2.促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做。3.促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上。4.从某种意义上说，它是一种前馈控制。5.使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次提出报告和为采取行动施加压力。
37.各个领域形成了相应的以计算机信息处理技术为基础的管理信息系统。
1价值管理系统和财务管理系统。他们面向资本市场。价值管理系统——支持投资管理、EVA、战略管理；财务管理系统——支持财务管理功能、管理会计功能、协同结算等。
2人力资源管理与知识管理系统——面向知识市场，支持文档管理、办公自动化、员工自助服务、业绩管理以及将来的企业知识生成与传播管理。
3物流管理系统和企业资源计划系统。他们面向企业内部运营的。物流管理系统——支持采购管理、仓储管理、销售管理、分销管理；企业资源计划系统——支持运营计划管理、作业现场管理、质量管理、设备管理。
1供应链管理系统——面向供应市场，支持产品和服务的协同设计、协同供应、供方与组织的协同计划等。
2客户关系管理系统——面向消费市场，支持与消费者协同销售、协同市场、协同服务。
DW是数据库技术的一种新的应用。最根本的特点是物理地存放数据，而且这些数据并非是最新的、专有的，而是来源于其他的数据库。
管理信息系统和信息技术增强了管理者协调和控制组织行为的能力，帮助管理者更有效地作出决策。集中表现在管理方式的变革和管理效能的提升、组织结构的转型和企业竞争优势提升。
38.管理的行政方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？ 
答：⑴内容：行政方法是指行政组织运用行政手段，按照行政系统隶属关系来执行管理职能，实现管理目的的一种方法。 
⑵实质：行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理，并以权威和服从为前提。 
⑶特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性和稳定性。 
⑷作用：①行政方法的运用有助于组织统一意志，统一行动。 
②行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。 
③行政方法便于处理特殊问题。 
⑸运用：①管理者必须充分认识到行政方法的本质是服务。要克服官僚主义，以权谋私，玩忽职守等不良行为。同时建立监督批评行政措施的机构 
②不断提高管理者的素质和水平。 
③在组织系统内建立一个高效、灵敏的信息传递与反馈系统，使信息沟通顺利，促进管理者做出正确的决策和有效的指挥。 
④必须要在客观规律的基础上，把行政方法和其他管理方法，特别是经济方法有机的结合起来。 
39.管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？ 
答：⑴内容：法律的方法是指国家通过制定各种法律、法规和开展司法、仲裁工作，来调整经济的总体活动和组织与个人在微观活动中所发生的各种关系，保证和促进社会经济发展的管理方法。 
⑵实质：法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一管理。 
⑶特点：严肃性、规范性和强制性。 
⑷作用：保证必要的管理秩序；调节管理因素之间的关系；使管理活动纳入规范化、制度化的轨道。 
⑸运用：在管理活动中，各种法律都要综合运用，互相配合；企业应根据国家的有关法律制定自己的劳动规范，保证必要的管理秩序，有效的调节各种管理因素之间的关系；法律方法应该和管理的其他方法综合使用。 
40.组织结构设计的原则是什么？如何理解这些原则？ 
答：⑴目标一致性原则。这一原则要求组织机构设计必须有利于组织目标的实现；组织中的每一部分都应该与既定的宗旨和目标相关联。 
⑵有效性原则。有效性原则要求组织机构和组织活动必须富有成效。a组织机构设计要合理b组织内的信息要畅通c主管领导者要能够对下属实施有效的管理。 
⑶统一领导，分级领导的原则。要保证统一领导，，组织机构一定要按照统一领导的原则来设计还应该将有关组织全局的重要权力集中在组织的最高管理机构。分级管理就是在保证集体统一领导的前提下，建立多层次的管理组织机构，自上而下地逐级授予下级行政领导适当的领导权力，并承担相应的责任。 
⑷专业分工与相互协作的原则。专业化分工就是按工作任务的性质进行专业化分工，将任务划分为许多细小的专业化步骤或任务，专业化分工有利于提高工作效率。为了确保组织目标的实现，在组织内的各部门之间以及各部门的内部，又必须相互配合，相互协调的开展工作。 
⑸权责对等原则。权是指管理的职权，即职务范围内的管理权限。责是指管理上的职责，即当管理者占有某职位，担任某职务时所履行的义务。 
⑹合理的管理幅度与管理层次原则。管理幅度是指一个主管能够有效地指挥下属成员的数目。管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。 
⑺集权与分权相结合的原则。要求组织实施集权与分权相结合的管理体制来保证的管理有效性。高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他们，调动下层的工作热情和积极性，同时也减轻了高层主管的工作负担。 
⑻稳定性与适应性相结合的原则。要求组织机构既要有相对的稳定性，又不能频繁的变动但要随外部及自身的需要做相应的调整。

管理学原理复习资料
1、管理：指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，是他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
3、霍桑试验：1924－1932年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。
4、战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
5、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
6、计划工作：指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。
7、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
8、人员配备：指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
9、领导工作：指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。
10、控制工作：指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
11、目标管理：指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的标准。
12、预测：指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。是联系过去和未来的桥梁。
13、决策：为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。
14、期望值方法：是为了减少决策结果的不可靠性所采用的一种方法。即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而做出的决定。Eg:决策树，直观易懂
15、决策树：指明了未来决策点和可能发生的偶然事件，还常常用记号表明各种不肯定性事件发生的概率。
16、部门：指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
17、隧道视野：由于各职能部门专业化，使职能部门得专业人员去了本部门外，其余什么都不顾，就如同过隧道一样，去了本身领域外，其他什么都看不见。
18、职权：是经由一定的正式程序赋予某一只为的一种权利。
同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。
19、授权：指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。                                                                                                                 20、集权：权力集中到较高的管理层次。
分权：权力分散到整个组织中。
21、活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。
22、组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行变革和适应的过程。
23、六西格玛管理：实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司。
衡量质量的通用指标——百万机会缺陷数（DPMO）,它是一个比率，值越小，其相对应的西格玛值就越大，意味着质量水平就越高。西格玛值可以用于度量质量水平。六西格玛的质量水平对应着DPMO为3.4这一目标。
24、业务过程再造（BPR）：又称企业再造，为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。
25、彼得原理：如果一个管理者在其职位上有成就，那么正是这种成就导致他提升到更高的职位，直到这人终于“被提升过头”。
26、人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期分为四个阶段：引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。管理者的培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。
27、职务轮换：是使各级管理者在不同的部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。横向的培训。
28、提升：指从较低层次提拔到较高层次。垂直的培训。
29、在“副职”上培训：“副职”可以是组织原来一直就有的、永久的职务，也可以使原来没有的、特为培训而设置的临时性职务，一般包括“助理”、“秘书”、“帮办”。
在“副职”上接受培训的管理者有的仅限于观察上级主管如何行事，有的则被授予一定的权限。
30、移情作用：是美学和心理学的概念。一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力。就是将自己置于别人的地位、模拟他人的感情、意见与价值观的能力。（将心比心）
31、客观性：管理者力求不带感情的去观察和寻查事件（事情）的起因。（与移情作用尽可能的予以平衡）
32、团队：指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。
33、沟通：就是信息交流，指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
34、非正式沟通：指通过正式组织途径以外的信息流通方式。  
35、激励：指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
36、预算：是用数字编制未来某一时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。
37、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之客服存在的缺点或问题。
38、管理信息系统（MIS）：就是服务于管理领域的信息系统。它是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。              
39.管理学: 是一门系统地研究管理过程的普遍规律,基本原理和一般方法的科学.
40.管理理论丛林: 第二次世界大战以后,随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展,引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度,结合自己本专业的知识去研究现代管理问题,形成了多种管理学派.美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为"管理理论丛林".
8.环境的不确定性: 是指组织环境的复杂程度和变化程度.
9.社会责任: 是指组织在遵守,维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务.
11.许诺原理: 是指任何一项计划都是对完成某项工作所能做出的许诺,许诺越大,所需的时间越长,因而实现目标的可能性越小.
12.目标: 是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果.
14.战略: 是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目.是为了回答使命和目标而对发展方向,行动方针,以及资源配置等提出的总体规划.分为:企业总体战略,事业战略和职能战略.
15.政策: 是组织在决策或处理问题昔用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定.
16.决策: 是为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程.
17.外推法: 是利用过去的资料来预测未来状态的方法.
18.德尔菲法: 专家预测法,美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可*,以德菲尔作为方法的名称.
19.组织工作: 是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程.
20.组织结构: 是组织中划分,组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架,表现为组织各部份的排列顺序,空间位置,聚集状态,联系方式和相互关系.
21.目标统一原理: 是指组织中每个部门或每个人的贡献越是有利于实现组织目标,组织结构就越是合理有效.
22.职位设计: 就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位.
23.职位特征模型: MPS=(技能多样性+任务同一性+任务重要性)/3*自主性*反馈
24.安东尼结构: 是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构.该结构把经营管理分成上中下三个层次:战略规划层,战术计划层和运行管理层.
25.部门: 是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域.
26.授权: 是指上级委授给下属一定的权力,使下级在一定的监督之下,有相当的自主权,行动权.授权者对被授权者有指挥监督权,被授权者负有报告与完成任务的责任.
27.活性化: 是员工参与的一种高级形式,在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识,技能,职权以及意愿,同时,他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感.
28.业务流程再造: 为了在诸如成本,质量,服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进,而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计.
29.人员配备: 是指对管理者进行恰当而有效地选拔,培训和考评,其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标.
30.人力资源管理: 人员配备,是对组织中全体人员的配备,它既包括管理者的配备也包括非管理者的配备.
31.时距判定法: 是在知道下属是否准确地做出判断之前所必需消耗的最长时间.
32.领导工作: 是指对组织内每个成员(个人)和全体成员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程,其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力.
33.命令一致原理: 是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致,个人在执行命令中发生矛盾就越小,领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大.
35.推进者: 是帮助一个团队的管理和维护的人.
37.激励: 是指管理者通过设置需要,促进,诱导下级形成动机,并引导行为指向目标的活动过程.
38.控制工作: 是指管理者根据事先确定的标准,或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准,对下属的工作成效进行测量,评价和采取相应纠正措施的过程.
39.间接控制: 是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题,因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理.
40.直接控制: 是相对于间接控制而言的,它是通过提高管理者的素质来进行控制工作并认为全格的管理者出的差错最少.
42.可变预算: 是随着销售量的变化而变化的,所以它主要是限于在费用预算中应用.当单位可变费用(成本)不变时,可变费用总数是随销售量的变化而变化的,因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用(成本)的.
43.零基预算法: 在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础.
44.资本金利润率=利润总额/资本金总额
销售利润率=利润总额/产品销售收入
营业收入利润率=(利润总额+销售税金)/营业收入总额
成本费用利润率=利润总额/产品销售成本
资产负债率=负债总额/全部资产总额
流动比率=流动资产/流动负债
速动比率=速动资产/流动负债
应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额
存货周转率=销货成本/平均存货
45.盈亏分析: 又称量本利分析,根据销售量,成本和利润三者之间的相互依赖关系,对企业的盈亏情况的变化进行分析的一种方法.
46.计划评审技术PERT: 是把工程项目当作一个系统,用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系,以时间为中心,找出从开工到完成所需时间最长的关键线路,并围绕关键红路对系统进行统筹规划,合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制,以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法.
47.平衡计分卡: 由凯普兰和诺顿提出,即单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌,必须用一套平衡的指标体系来要求组织才能使之健康的发展.包括:财务,顾客,内部过程和学习与成长四套指标.
49.信息系统: 是用于获取,组织,存储,处理和传输信息的系统.

二、简答
1、管理的基本特征
管理是一种文化现象和社会现象。自从有了人类社会，就存在管理的实践活动，并在此基础上形成各种管理思想，因此管理是一种社会现象或文化现象。
管理的主体是管理者。
管理的任务、职能、层次。任务是设计和维持一种环境，是在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。职能是计划、组织、人员配备、领导、控制。层次分成上、中、下三个管理层次。
管理的核心是处理好人际关系。
2、战略管理的特点
系统性。战略管理是以组织的总体发展为目标来进行的，它指导组织的总体行动，诛求组织的总体效果。
长远预见性。战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展，因此要求管理者对未来生存环境和自身状况有足够的预见性。
对外抗争性。战略管理是直接与竞争对手和各种竞争压力相联系。它的起点就是考虑如何对付外部的竞争和压力。
灵活应变性。环境在变，竞争对手在变，企业本身也在变，战略管理是一个不断进行的应变过程。
3、全面质量管理的特点
1) 以顾客为关注焦点。关注顾客或以顾客为中心是全面质量管理的一个最基本的概念。组织只有为顾客提供产品和服2) 务才能生存。
3) 领导作用。就是要在组织中形成一种“上下同4) 欲”的状态，5) 创造一个让员工为实现组织目标6) 充分发挥作用的积极的内部环境。
7) 全员参与。组织是人的集合，8) 企业要实现组织的转变，9) 没有人员的转变是不10) 可想象的。
11) 过程方法。企业就是一系列过程的组合，12) 顾客只是根据这些过程的输出来认识某一个公司。
13) 管理的系统方法。全面质量管理的基本思路就是通过建立、实施和改进质量管理体系的方式来实现质量的改进、成本的降低和生产率的提高。
14) 持续改进。改进已经成为当今企业界的一种生活方式。
15) 基于事实的决策。管理者的正确决策建立在把握事实的基础上。
16) 与供方互利的关系。只有与供应商成为伙伴，17) 与其合作和信任，18) 才能互利共赢。
4、卓越绩效模式的11条核心价值观
领导作用
以顾客为导向
有组织的和个人的学习
尊重员工和合作伙伴关系
灵敏性
关注未来
管理创新
基于事实的管理
公共责任与公民义务
重在结果和创造价值
系统的观点
5、管理道德的含义和影响管理道德的因素
含义：道德是指规定行为是非的惯例或原则。组织活动本身及其结果往往对社会造成很大的影响。尤其是近十年来，一些国际性的大公司发生的一些丑闻，给社会和公众带来许多负面影响，这促使人们关注组织的管理者如何做出决策和采取行动，以及其背后所依据的准则，即管理道德问题。
  影响管理道德的因素如下：
管理者所处的道德阶段
管理者的个人特征。个人早年形成的、判断是非的基本信条。
组织结构，有助于形成管理者的道德行为
组织文化的内容和力量
所面对道德的问题的大小、严重程度
6、计划工作的5W1H
做什么（WHAT）：要明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。
为什么做（WHY）：要论证组织的使命、战略、目标以及行动计划的可能性和可行性，提供制定的依据。
何时做（WHEN）：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效地控制和对能力及资源进行平衡。
何地做(WHERE)：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，一遍合理安排计划实施的空间组织和布局。
何人做(WHO)：规定由哪个部门、哪个人负责。
怎么做(HOW)：制定实现计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡。
7、计划工作的基本特征
目的性。组织是通过静心安排的合作去实现目标而得以生存和发展的。
主导性。管理者其它四项工作的目的在于促使计划的实现，故计划工作在最前进行。
普遍性。计划工作是各级管理者的基本职能，具有普遍性。
经济性。计划工作要讲究效率。
8、计划工作的意义
弥补不肯定性和变化带来的问题。计划是面向未来的，而未来又是不肯定的。计划工作的重要性就在于如何适应未来的不肯定性。
有利于管理人员把注意力集中于目标。每个计划机器派生计划，目的都是促使一个部门或组织的目标得以实现。
有利于更经济地进行管理。由于强调了经营的效率和一贯性，所以计划工作使组织经营活动的费用降至最低限度。
有利于控制。计划和控制是一个事物的两个方面，有效地控制就是面对未来。
总之，计划工作时一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。
9、目标的作用
为管理工作指明方向。管理是一个为了达到同一目标而协调集体所做努力的过程。
激励作用。目标是一种激励组织成员的力量源泉。
凝聚作用。组织是一个社会协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。
10、波特提出的三种竞争战略
总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力降低成本，尽量压缩各项管理费用。贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。Eg:麦当劳
差异化战略。使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。但不能忽略成本。Eg:树立品牌形象、设计产品技术特点、性能特点和在客服上别具一格。
集中化战略。主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。Eg:指甲钳厂，在市场上占70％份额。
11、预测的作用
帮助认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低程度。
使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。
实现了解计划实施后可能产生的结果。
12、预测的方法
外推法。利用过去的资料来预测未来状态的方法。
因果法。研究变量之间因果关系的一种定量方法。即找到变量之间的因果关系，据此预测未来。Eg:回归分析预测法
直观法。Eg:德尔菲法（专家预测法）
13、决策的地位和作用
决策是管理的基础
决策是各级、各类管理者的首要工作
14、正确决策的特征和决策有效性的标准
＃特征：
有明确而具体的决策目标。决策就是选择方案，如果决策的目标是模糊的，就无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案。
以了解和掌握信息为基础。通过组织外部环境和组织内部条件的调查分析，根据实际需要与可能选择切实可行的方案。
有两个以上的备选方案。必须要有可供选择的方案，否则决策可能就是错误的。
对控制的方案进行综合分析和评估。对每个可行方案进行可行性研究，通过分析，确定出每个方案的经济效果和所能带来的潜在问题，以便比较各个可行方案的优劣。
追求的是最可能的优化效应。在若干备选方案中选择一个合理的方案。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。
   ＃标准：
最优决策又称理性决策——创始人泰罗。所谓“最优”，是有条件的，有限的、极为严格的条件下提出的。取得最优解满足条件：问题清楚明确；目标单一明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、一致、稳定；没有成本时间约束。
满意决策又称有限理性决策——西蒙。以满意标准衡量决策有效性。
合理标准——孔茨。强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。
15、决策的方法
主观决策法
计量决策方法。亦称决策的“硬技术”，在建立在数学工具基础上的决策方法，核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。然后根据决策条件，通过计算求得答案。包括：边际分析法、期望值方法
16、职权的类型
直线职权：某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，即指挥权。
每一管理层的管理者都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权大小、范围不同而已。如厂长对车间主任，车间主任对班组长都拥有直线职权。这种从上层到下层的权利线被称为指挥链或指挥系统或层次链。是信息通道。
参谋职权：某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
参谋的形式有个人与专业之分。前者是参谋人员，是直线人员的咨询人员，协助直线人员执行职责。后者通常为一个独立的机构或部门，即“智囊团”或“顾问班子”，协助直线主管进行工作。
职能职权：某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是由   业务或参谋部门的负责人来行使得。
管理者为改善管理的效率，将一部分职权授予参谋人员或另外一个部门的管理者，这些部门都是由一些管理专家组成。
17、怎样处理三种职权关系
注意发挥参谋职权的作用。
从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作的。应注意两点：a参谋应独立提出建议，参谋是某一方面的专家，应该让他们根据客观情况提建议，不应该左右他们的建议。B直线主管部位参谋左右，参谋应多谋，直线应善断。直线主管应广泛听取参谋的意见，但直线主管仍是决策者。
适当限制职能职权。
职能职权是为了有效地实施管理，但会导致多头领导，要权衡好“得”与“失”。限制职能职权的使用，一要限制职能职权的使用范围。解决“如何做”、“何时做”的问题。如果扩大到“在哪做”、“谁来做”、“做什么”等问题时，就会取消直线主管的工作。二要限制级别。职能职权不应越过上级下属的第一级，职能职权应当在组织中关系最接近的那一级。

18、管理者有效授权的要求 
要有善于接收不同意见的态度。要能够听得进他人的意见，而且能够欣赏和接受下属所作出的不同于自己的决策。
要有放手的态度。如果管理者能够集中精力于那些有利于实现组织目标的工作，同时将其它工作委派给下属去做，即使这些工作或许他比下属做的更好，但这是他对组织整体的贡献将会是最大的。
要允许别人犯错误。犯错误难免，应当把下属的错误看作是一种投资——人才投资。通过对组织目标和方针政策的解释和说明，耐心指导和循循善诱，有助于下属避免那些特别严重的或重复性的错误。
要善于信任下级。授权本身就意味着对他人的信任。
要善于适度控制。管理者的责任不会随着授权而消失，必须确保所授出的职权确实是在为实现组织目标而使用。必须对下属的工作绩效心中有数。
19、委员会管理的利弊
  委员会管理：组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，就是把权力分散到一个集体中去。
  优点：集思广益
        协调。委员会可以协调各部门的活动
        防止职权过于集中。减少独揽大权或以权谋私的弊端
        下级参与管理。跳动下级人员积极性 
        加强沟通
        代表集团利益
        有利于管理者成长
  缺点：耗费时间和成本高
        妥协与犹豫不决
        职权分离。职权在组织中分散
        一个人或少数人占支配地位。主席
20、实现六西格玛目标的“六步法”
确定你所提供的产品或服务是什么
明确你的顾客是谁，他们的需要是什么
为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么
明确你的过程
纠正过程中的错误、杜绝无用功
对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行
21、明确职务的方法
比较法
职务系数法
时距判定法：是英国管理学家贾克斯提出。任何一个职务的价值都可以用该职务的斟酌决定问题的时间的多少来衡量。就是在知道下属是否准确的做出判断之前所必需消耗的最长时间。判定时距越长，该职务所要付出的时间也越多。
22、管理能力
管理能力就是指完成管理活动的本领。
我们在以是否具有管理能力这一标准来选拔管理者时，就必须从管理者在工作中认识问题、分析问题以及综合处理问题时表现出来的管理能力来评价他。
认识问题的能力，要看他是否对组织中各项要求及其相互关系以及组织与外界关系有一个正确认识，是否对已经出现或即将出现的各种机箱有高度敏感，并具有明察秋毫的洞察力。
分析问题的能力，目的是找出问题的根本所在，对症下药。
解决问题的能力，看管理者在决策时是否果断，是否有效。有无实施决策的能力。
还要看他在整个管理过程中的综合处理问题的能力。主要体现在怎样处理组织与外部环境关系和组织的发展问题上。考虑外部环境中的政治、经济、文化、技术等因素对组织中各要素的影响。在处理组织的发展问题时，管理者必须有一个开放性的观念，着眼于未来。
23、选聘应注意的问题
选聘的条件要适当
主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且觉有伯乐式的慧眼
注意候选人的潜在能力
争取对待文凭与水平的关系
敢于启用年轻人
24、沟通的类型
按照沟通的渠道或途径不同分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通指在组织系统中，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。非正式沟通：指通过正式组织途径以外的信息流通方式。
正式沟通的优点：沟通效果好，比较雅俗，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点:层层传递，沟通速度很慢，存在信息失真或扭曲的可能。
正式沟通的方式有下向、上向、横向、外向。
正式沟通的具体共同形态：链式、环式、Y式、轮式、全通道式
25、一般控制与控制工作的比较
  ＃相同点：两者的基本活动过程是相同的。
同是一个信息反馈过程。
控制工作有两个前提条件
控制包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。
  ＃不同点：
一般控制实质是一个简单的信息反馈，控制工作要复杂的多。
一般控制中的反馈“信息”，是一个简单的“信息”，管理控制工作中的“信息”包含种类繁多，数量巨大。
3） 一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划，维持组织正常进行，实现既定目标；还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
26、领导行为理论（4个）
1) 领导连续流——美国坦南鲍姆和施米特表述
2) 利克特的四种管理模式——美国利克特提倡职工参与管理，3) 对人采取激励方法。
四种管理方法：
管理方法I为“利用的——命令的”：管理者发布指示，决策中没有下属参与；只要用恐吓和处分，偶尔用奖赏激励人们；由上而下的传达信息，决策权局限于最高层。
管理方法II为“温和——命令式的”：用奖赏兼带有某些恐吓及处罚激励下属；允许一些自下而上的传递信息，向下属征求一些意见和想法，把某些决策权授予下属；但加以严格的政策控制。
管理方法III为“商议式的”：管理者在做决策时征求、接受和采用下属的建议；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让职工参与管理的办法来激励下属；下情上达、上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和适用于一般情况的决定，让较低一级的主管部门去做具体的决定，采用其他的一些方式商量办事。
管理方法IV为“集体参与式”：管理者向下属提出挑战性目标，对他们表示有信心；让群众参与制定目标与评价目标取得的进展，并给予物质奖赏；上下级信息沟通，同级人员之间信息通畅，鼓励各级组织做出决定，将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。
4) 四分图理论。四种：高度体谅低度体制、高度体谅高度体制、低度体谅低度体制、高低度体谅高度体制
5) 管理方格图——布莱克和穆登，6) 表示管理者对生产关心程度和对人的关心程度。
方格图上四种基本极端类型方式：
1.1型管理（贫乏型管理）——“信使”，传达信息
9.9型管理（战斗集体型管理）——真正的“集体主管者”
1.9型管理（乡村俱乐部型的管理）——关心人
9.1型管理（独裁的、重任务型的管理）——关心高效率的经营
5.5型管理（中游型）——仁慈的专断
27、管理突破的实施步骤
管理突破：控制工作以“维持现状”为第一目的，以“打破现状”为第二个目的。管理突破就是实现控制工作的第二个目的，指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。
步骤：
论证的必要性。中层管理者既要懂经济，又要懂技术
组织落实。若取得了上级和下属的统一和谅解，就要在组织上落实。
进行“诊断”。针对需要突破的慢性问题逐项“诊断”，分析各因素，明确原因，确定责任。
治疗过程。逐项纠正，并落实到人，以求职责分明。
克服阻力。在实施纠正错误的措施时，要勇于客服阻力，取得各方面的配合和支持。
在新的水平上控制。实际上就是完成了一次循环。
28、控制工作的类型
＃按纠正措施的环节分类，有现场控制、反馈控制、前馈控制。
现场控制：用于正在进行的计划执行过程。主要为基层管理者采用。
反馈控制：主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差的继续发展或防止其今后再度发生。
在组织中应用最广泛的有：财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析、工作人员成绩评定。工作人员成绩评定最重要、最困难，因为人是最关键的资源。
前馈控制：又叫预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真的对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
优越性：能使管理者及时得到信息以便采取措施，也能使他们指导如果不及时采取措施就会出现问题。他克服了反馈控制中因时间滞差所带来的缺陷。
内容：人员配备的前馈控制、原材料的前馈控制、资金的前馈控制、财政资源的前馈控制
＃按控制原因或结果分类，有直接控制和间接控制
间接控制：是以这样一些事实为依据的：即人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施
直接控制：相对于间接控制而言的，是通过提高管理者的素质来进行控制工作的。
29、企业中的比率
分为财务比率和经营比率
＃财务比率：说明企业的财务状况。
包括：资本金利润率：投入资本的获利水平。
销售利润率、营业收入利税率、成本费用利润率：企业盈利能力的比率指标。
资产负债率：企业长期负债能力
流动比率、速冻比率：短期偿债的能力
应付帐款周转率、存货周转率：企业运营能力 
＃经营比率：说明经营成果的状况。
包括：市场占有率，又称市场份额。下降表示企业开始衰败
      相对市场占有率
      投入产出比，采用实物计量单位。
30、计划评审技术
是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，已达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。

三、论述
1、管理过程理论——法约尔（管理过程理论之父）
A 企业职能不同于管理职能。
  任何企业都有六个职能：技术、商业、财务、核算、安全、管理
  管理职能又有五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制
  在企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力
较上层人员的主要能力是管理能力
B 管理教育的必要性和可能性。
   企业对管理知识的需要是普遍的，单一的技术教育适应不了企业的一般需要。
   应尽快建立管理理论，在学校中进行管理教育，是管理教育能起到像技术教育那样的作用。
C 管理的十四原则
分工。进行管理活动必不可少的工作
职权与职责。相互联系的，不能只委以责任而不授相应的权力
纪律。应该尽可能明确和公正
统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令
统一领导。一个集团为了同样目的的所有行动，只能有一个领导，一个计划
个人利益服从整体利益。当二者不一致时，管理人员必须使他们一致起来
个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员与雇主以最大的满足
集中化。指权力的集中或分散的程度问题，应具有一定弹性，根据组织的性质、问      题和所有人员的能力而决定
等级链。从最高一级到最低一级建立的关系明确的职权等级系列。
秩序。人皆有位，人称其职
公正。管理人员对其下属仁慈和公平
任用期稳定。工作得到良好的效果
首创精神。提高各级人员的工作热情
集体精神。
总之，法约尔德贡献在于对组织管理进行了系统地、独创地研究，特别是关于管理职能的划分，对后来的管理理论研究具有深远的影响。
2、霍桑试验的过程和结论
＃研究过程分为四个阶段：
工场照明试验
继电器装配室试验
大规模的访问与普查
电话线圈装配工试验
＃结论：
职工是“社会人”。职工除了受金钱动力外，还受到社会和心理影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人之间的关系。
企业中存在着“非正式组织”。除正式团体外，企业中还存在非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右着小团体成员的感情倾向和行为。
新型的领导能力再于提高职工的满足度。企业中的管理人员同时具有经济技能和人际关系技能。
存在着霍桑效应。对于新环境的好奇与兴趣导致较佳的成绩，至少在最初阶段如此。
3、计划工作的原理 （4个）
限定因素原理：指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求的目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确的、客观的选择可行方案。 （决策的精髓）
许诺原理：指任何一项计划都是对完成某项工作所作的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
灵活性原理：指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
改变航道原理：指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期的检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。
4、组织工作的原理 （6个）
目标统一原理。
分工协作原理。
管理宽度原理。
权责一致原理。
集权与分权相结合原理。
稳定性与适应性相结合原理。
5、人员配备的原理 （5个）
职务要求明确原理：对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。
责权利一致原理：组织越是想要尽快的保证目标的实现，就越是使管理者的责权利相一致。
公开竞争原理：组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。 
用人之长原理：管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的受益。
不断培养原理：任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断的接受培训和进行自我培养。
  
6、领导工作的原理 （6个）
指明目标原理：领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所作的贡献就会越大。
目标协调原理：个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。
命令一致原理：管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感就越大。
直接管理原理：管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。
沟通原理：管理者与下属之间越是有效的、准确的、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。
激励原理：管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标做出更大的贡献。

7、控制工作的原理 （5个）
反映计划要求原理：计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务。
组织适宜性原理：组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
控制关键点原理：管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。
例外情况原理：管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
直接控制原理：管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。
8、目标的性质 （SMART特性）
SMART特性，即目标一定要具体明确、可以度量或测量、可以实现、目标之间相互关联、时间限定
目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是指生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平，后者是指使生产水平或经营水平维持在现有水平。
目标的纵向性（目标是分层次的）。三个层次：环境层－社会加于组织的目标、组织层－作为一个利益共同体和一个系统的整体目标、个人层－组织成员的目标。
目标的网络化。组织中的各类、各级目标构成为一个网络，目标与目标之间、左右关联。上下沟通、上下贯通、彼此呼应，融会成一个整体。
目标的多样性。组织除了主要目标之外，有些次要目标。但应尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。
目标的时间性。按时间长度，分为短期目标和长期目标，长短是相对而言的。
目标的可考核性。分为定量目标和定性目标。
9、 目标管理的特点
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的定制者，即上级与下级在一起共同确定目标。
强调“自我控制”。目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。
促使下放权力。目标管理有助于协调集权与分权的矛盾，促使下放权力，有助于在保持有效控制的前提下，使组织气氛更有生气。
注重成果第一的方针。有一套完善的目标考核体系，能够按员工的实际贡献大小如实评价。
10、目标管理的基本过程
建立一套完备的目标体系。从企业最高主管部门开始，然后由上而下逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
组织实施。目标既定，管理人员就应放手把权力交给下级，自己去抓重点的综合性管理工作。完成目标主要靠执行者的自我控制。但上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。
检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。对于最终结果，根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入
11、目标管理的局限性
对目标管理的原理和方法宣传的不够
没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚
目标难以确定
目标一般是短期的
不灵活的危险
12、组织工作的内容和特点
  ＃内容：
必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位和岗位设计问题。
要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素，这牵涉到组织结构纵向划分的问题。
考虑决定各种类型部门划分的因素，这牵涉到组织结构横向划分的问题。
如何把组织中的职权分散到组织结构的各部门，牵涉到职权配置的问题。
从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。
组织结构的设计不是一成不变的，要进行适当的调整。
  ＃特点：
组织工作是一个过程。组织工作时根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。
组织工作时动态的。组织内外部环境的变化，都要求对组织结构进行调整，适应变化，组织工作不可能是一劳永逸的。
组织工作要充分考虑非正式组织的影响。有助于在组织工作中，设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，对非正式组织加以利用。
13、确定管理层次应考虑的因素
管理层次与管理宽度有关。
管理宽度又称管理幅度，指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
影响管理宽度的因素：
◎管理者与其下属双方的能力。受过良好训练的下属，可减少与其主管接触的次数，可增大管理幅度。
◎面对问题的种类。管理者面对复杂、困难的问题或涉及方向性战略性的问题时，直接管辖的人数不宜过多。处理日常事务时可管辖较多人，层次少。
◎组织沟通的类型和方法。下级人员的沟通容易或采用有效的控制技术时，管理宽度可加大，层次减少。
◎授权。适当授权可减少主管的监督时间和精力，增大管理宽度。
◎计划。良好的计划，减少管理者指导工作及纠正偏差的时间，可以增大管理宽度，层次减少。
◎组织的稳定性也影响管理宽度。
当组织规模一定的情况下，较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多    的层次，管理宽度与管理层次成反比。
按照管理宽度和管理层次，形成两种结构：扁平结构和高耸结构。
◎ 扁平结构：管理层次少而◎ 管理宽度大的结构。
优点：缩短上下级距离，密切关系，信息流通快，管理费用低，被管理者有自由和创造性，满足感大，有利于选择和培训下属人员。
缺点：不能严密监督下级，上下级协调差，同级间沟通困难。
◎ 高耸结构：管理层次多而◎ 管理宽度小的结构。
优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。
缺点：不好协调工作，扯皮，管理费用大，上下级沟通差，被管理者限制了自由和创造性
总之为了达到组织结构的有效性，尽可能减少管理层次。
14、影响集权与分权的因素
决策的重要性。越是重要的决策，就越有可能由较高层次的管理者掌管。
高层主管对一致性的方针政策的偏好。有些高层主管将组织的方针政策的一致性看得高于一切，他们赞同较高程度的集权，这是达到政策一致性的最简单的途径。
组织的规模。规模越大，所需做出地决策数目就越多，需要做出决策的场所就越多，协调起来就越困难。克服这个问题就要分散权力。
组织的历史。组织的形成方式决定着集权或分权的程度。由小到大发展起来的企业，职权较集中。通过兼并或收购而形成的企业是分权趋势。
最高主管的人生观。最高管理者性格不同、世界观迥异，他们的人生观会对各自的组织中的职权的集中或分散造成重要影响。
获取管理人才的难易程度。缺乏训练有素的主管人员会限制分权的实施。
手段。合适的控制手段是影响职权分散程度的一个重要原因。
营运的分散化。组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域，有利于促进职权的分散。
组织的变动程度。组织变动的快慢与激烈与否影响职权的分散程度。
外界环境的影响。法律、法规、宏观经济体制等。
15、对人的假设 P350－353看书
16、有关激励的理论
＃激励内容理论
需要层次理论：人类的需求是以层次的形式出现的，有低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。
双因素理论：赫茨伯格提出，本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人的生活所需等等这些“保健因素”，人们如果得到后没有不满，得不到则产生不满。成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等“激励因素”，如果得到则感到满意，得不到则没有不满。保健因素不能直接起激励员工的作用，但能防止产生不满情绪；激励因素才能产生使职工满意的积极效果。
激励需求理论：认得基本需要有三种：成就、权力、社会需要。对管理者来说成就学要比较强烈。
＃激励过程理论
期望理论：美国心理学家弗鲁姆提出。
基本观点：人们在预期他们的行动会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。一个人从事某一行动的动力，是由他的行动之全部结果的期望值乘以哪个任预期这种结果将会达到所要求目标的程度决定的。激励力＝期望值×效价
管理者应当提高职工对某一成果的偏好程度，帮助职工实现其期望值，机提高期望值的概率。
波特——劳勒模式
＃行为改造型激励理论
激励强化理论
归因论：美国心理学家凯利提出。有助于管理者了解下属的归因倾向，以便正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性。

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