项目管理的案例分析一

发布日期:2013-11-12 点击次数:3375

项目管理案例分析复习材料

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1、P4传统项目管理应用的症结：1、忽视了顾客的重要性2、过分注重方法和工具的应用3、项目范围的定义太狭窄

2、P6新项目管理应用的特点：1、以顾客为中心的需要2、掌握非传统的项目管理技术的需要3、重新定义项目经理的作用。

一、          P9成功项目管理的评判标准：1、实现了既定的商业目标2、为业主提供了满意的收益3、满足了业主、用户和其他项目利益相关者的需求4、满足了既定交付项目产品的需求5、项目产品的完成符合质量、成本、进度的要求6、项目使项目团队成员、项目的支持者感到满意7、项目使承包方获得利益。

二、          P12企业战略项目化实施的过程或步骤：1、企业战略的目标化管理2、目标实现的项目化描述3、项目组织的矩阵化构建4、项目工作的机构化表示5、工作计划的可视化管理6、计划执行的动态化控制。

三、          P18项目管理在我国的用途：1、大量投资要通过项目来运作2、机构中的任何创新和改革都是项目活动3、中国经济融入全球市场和项目管理全球化的需要。

四、          P22项目的定义：从开始到结束，惊了一段时间的一个一次性工作，有明确的目标和实施工作范围，有预先设定的一定量的资金，而在通常情况下，实施项目的组织都是临时性的，项目结束后，项目组织就会解散。

五、          P22项目计划包括的基本内容：1、项目工作描述2、工作分解结构3、任务描述

六、          P26项目计划：是项目实施过程中非常重要的环节，包括：项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、制作网络计划、资源管理、风险分析及制订规避方案，是否具备合理完善的项目规划，对项目的成功与否至关重要。

七、          P28工作分解结构：是将项目产品和活动按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它能够说明所有项目工作的组织情况及隶属关系。利用这个工具，可以方便项目团队对项目进行观察、跟踪、检测盒控制。

八、          P29工作分解结构的制作步骤：1、分析在项目生命周期内，项目产品和活动的特点。2、确定工作包，并保证所有的工作包可以进行管理、监测以及分配。3、将已确定的工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树形结构，并对每一个工作包进行命名及编码。

九、          P29工作分解结构制作步骤及建立结构的一些基本原则：1、项目中的工作包必须是确定的。2、一般情况下，复杂的工作都应该分解成两个以上的工作包。3、在所有的工作包中应具有一定的层级关系。4、在建立工作分解结构时，应利用相应的技术显示出任务之间的内在联系。5、在建立工作分解结构时，所确定的工作包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立的工作包。6、在工作分解结构中，最底层的工作一般表示了项目的过程。7、任务之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。

十、          P29任务描述的作用：任务描述最重要的作用是，协助项目团队的所有成员明确每个工作包的具体内容，为项目参与者能够正确认识他们需要完成的工作提供依据。除此之外，任务描述还为说明工作包应该何时结束提供了相应的参考标准。

十一、   P30任务描述制作步骤：1、将工作分解结构中所有级别最低的工作包作为描述对象，列在清单上。2、确定每一个工作包具体的任务交付物，以及完成这个工作包所需要的具体工作、资源、费用以及相关信息等。3、参考现存的过程及进程描述，将针对所有工作包的具体描述记录下来。

十二、   P32责任矩阵制作步骤：1、确定工作分解结构中所有层次最低的工作包，将其填在责任矩阵列中。2、确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。

十三、   P34项目估算：对项目中每项工作以及整个项目做出费用和人力需求估算。

十四、   P34类比估算技术也称历史估算，它是建立在团队以前完成的项目的历史文件及数据上的进行估算的工作最好与以前项目的情况相似，准确度依赖于输入数据，一般是建立在已存在的基准原则上。

十五、   P35估算的四种类型及试用范围：1、近似估算：范围从-90%~~100%，采用近似估算师没有计较数据的，最好采用是由一个富有经验的估算人员来完成，采用这种方法时，很容易被作为约束条件来考虑。2、初步量级估算（ROM）：范围在-10%~~75%，这种方法没有详细的数据，通常以历史数据为基础，按比例上下增减，在项目程式化阶段，用在进行初始预算中。3、预算估计：范围-10%~~25%，依赖于详细的，一定量的数据，包括对劳动力价格、材料及设备的费用的综合计算，为确定项目所需资金量提供依据。4、详细估算：范围-5%~~10%，依赖于准确的数据、参考标准、图纸和明确的结果，最好是在详细计划完成后期进行详细估算工作。

十六、   P35网络计划技术的意义：是一种科学的计划方法，又是一种有效的科学管理方法。不仅能完整地揭示一个项目以及全部工作之间的关系。揭示整个项目的关键工作并合理地安排计划中的各项工作。对于项目进展过程中可能出现的工期延误等问题能够防范于未然，并进行合理的处置，对未来进行科学的预测达到以最佳工期、最少资源、最好流程、最低费用完成所控制的项目。

十七、   P39资源管理工作主要包括资源负荷图的绘制，以及根据资源负荷图对工作进行优化等内容。

十八、   P39资源负荷图的定义：它是一种可是工具，它能协助项目团队找出在项目进行过程中，何时对资源的需要超出了实际约束，并能确定超出了多少。

十九、   P40资源负荷图的优化过程的步骤：①为所有的关键工作画出资源需求方块，也就是一个长方形，长方形的宽代表资源利用率，长代表工作持续的时间。②给所有的非关键工作绘制资源方块，每一个都绘制在关键工作的上方，建立并绘制出字眼供应线，这条曲线表示每天可以提供的资源量。③检查是否有资源超出了供应线。④如果超出，首先调整非关键工作的时间，以实现资源优化。⑤最后在重新规划或调整关键工作⑥根据调整结果，重新绘制时标网络。

二十、   P45变更管理的基本原则：1、在项目实施过程中，变更是不可避免的2、对于项目中的变更，项目组织存在自然的抵触3、变更会对项目产生影响。

二十一、              P51影响项目收尾的内在因素：1、计划和控制能力2、承诺和接受3、主动的监督、控制盒重新计划4、沟通5、收尾计划6、机构管理7、适当的WBS工作包。

二十二、              P54项目论证的概念：是从技术上和经济上对投资项目的可行性进行系统综合的评价，以评判投资项目的可行性和必要性。

二十三、              P54改扩建项目经济评价的重点内容：主要为项目的财务评价和国民经济评价，项目的财务评价是从企业或项目的微观角度，从项目本身的财务状况来评价项目的可行性；项目的国民经济评价是从国家、社会的宏观角度考虑项目建成后对国民经济和作用来评价项目的可行性。

二十四、              P58财务评价和P67公民经济评价采用的指标是什么？财务评价采用的指标：新增投资与增量投资、费用估算、销售收入、销售税金及附加、利润及分配、财务盈利能力分析、清偿能力分析、财务不确定性分析。公民经济评价采用的指标：效益和费用范围的调整、效益和费用数值的调整、经济效益与费用分析、经济外汇流量分析、敏感性分析。

二十五、              P75里程碑计划制定的意义在于：1、与公司整体目标体系和经营计划一致2、变化多发生在活动级上，计划稳定性较好3、在管理级和活动级之间起着良好的沟通作用4、明确规定了项目工作范围和项目各方的责任与义务5、计划报告简明、易懂、实用。

二十六、              P103挣值分析法的概念：是目前国际上广泛采用的一种对项目的费用/进度综合控制的方法。挣得值分析法的概念：简称EVC是指引入已完成工作量的预算值，用来对项目费用/进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完成工作量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行比对，以评估和预算其工作进度，并将已完成工作量的预算值与实际资源消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效果。

二十七、              P103为建立应用EVC的基础，应完成以下各项工作：1、建立项目的工作分解结构2、编制切合实际的工作进度计划3、确定人工时和费用的预算4、建立完善的质量保证程序，并按质量保证程序完成各项工作。

二十八、              P232项目群管理策略：1、采用群组项目管理方法进行管理2、坚持公式的管理理念，全面成功运用公司成熟的项目管理原理、管理方法和工具3、加强项目策划，结合项目群特点进行流程优化，实现管理创新4、增强项目执行力，保证项目实施效果，实现对项目实施的有效监控5、以信息技术为依托，通过计划与资源整合，实现项目管理的系统化、集成化与信息化，加强项目间横向管理6、发挥集中采购的优势。

二十九、              P240项目管理计划主要包括：1、项目范围管理计划2、项目时间管理计划3、人力资源计划4、项目费用管理计划5、项目质量管理计划6、项目沟通管理计划。

三十、   P251项目进度计划执行效果报告的定义：是进度控制工作的最后环节，按装置设计、采购、施工、开车分别编制，并逐级向上汇总的装置、项目进展报告，它反映报告期内和累计的BCWS、BCWP、AC-WP和SV情况，进行偏差分析，提出纠正措施。

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三十一、              P6项目干系人：可称为利益关系人或利益相关者，是指那些积极参与项目，且其利益会因项目的执行、完工或提前终止受到正面或者负面影响的个人或者组织，如项目发起人、客户等。

三十二、              P9项目生命期的四个阶段及其主要内容：1、项目启用阶段：确定要求目标、项目立项、可行性研究、项目批准、建立项目组织、确定项目经理等。2、项目规划阶段：项目基本预算和进程的制定、为项目的执行作准备。3、项目执行阶段：项目监督、项目实施、项目控制。4、项目收尾阶段：评价、总结项目目标的完成程度、项目交接。

三十三、              P12里程碑的定义：即项目的重大时间，通常指一个主要可交付成果的完成。既不占用时间也不消耗资源。

三十四、              P29项目管理九大知识领域：1、项目整体管理2、项目范围管理3、项目时间管理4、项目成本管理5、项目质量管理6、项目人力资源管理7、项目沟通管理8、项目风险管理9项目采购管理

三十五、              P48项目组织结构的类型1、职能型、项目型、矩阵型。

三十六、              P69项目章程的定义：项目章程由项目经理与项目发起人制定，是产品或服务的购买方（客户）与提供方（项目组织）之间达成的一个初步协议，也可以将项目章程理解为用来回答“谁将为谁做什么”这个问题的。

三十七、              P76项目管理计划的主要作用1、指导项目团队实施项目2、作为开展项目管理的依据3、给出来度量项目绩效和进行项目监控的基准4、全体项目干系人进行有效沟通的基础5、有效的激励项目团队士气。

三十八、              P83可交付成果：是任何在项目管理计划文档中被识别出来的、唯一的、可检验的产品、成果或提供服务的能力。可交付成果的生产或提供的目的是保证项目的完成。

三十九、              P97项目范围管理的含义和内涵：就是为了成功地实现项目的目标，规定或控制那些方面是项目应该做的，哪些方面是不应该做的，从而定义项目的范畴。

四十、   P98项目范围管理的含义：对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程，实质上是一种功能管理。

四十一、              P112项目范围说明书的定义：定义了项目组织应该执行和应该剔除的工作，详细说明了项目的可交付成果和为提交这些课交付成果而必须开展的工作。它在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，并将其作为未来变更控制和项目决策的基准。

四十二、              P114工作分解结构的主要作用有几点？1、把项目分解成具体的活动，定义项目的具体工作范围，让主要项目干系人清楚的了解整个项目的开矿，对项目多要实现的目标形成共识，以确保不漏掉任何重要的事情。2、通过项目具体活动的界定，有助于项目团队按照项目活动之间的逻辑顺序来制定项目的进度计划。3、通过项目具体活动的界定，为制定完成项目所需要的资源估算提供基准。4、可以作为通过管理的基础，是项目团队成员清楚自己所承担的责任 享受的权利。5、工作分解结构还可以作为项目变更控制的基础，并且可以提供描述项目风险管理的框架。

四十三、              P132项目三大管理为：成本、质量、时间。

四十四、              P138箭线图：英文缩写ADM，又称双代号网络图法，它是用箭线代表活动，用节点表示活动之间的关系。

四十五、              P138工作通常分为两种：一为需要消耗的实践和资源，是实箭线表示：二是为既不消耗实践，也不消耗资源，称为虚工作，用虚箭线表示。

四十六、              P141节点图法又称为单代号网络图法。

四十七、              P142单代号网络中，包括四种类型：结束-----开始（FST）、开始----开始（SST）、结束----结束（FFT）、开始----结束（SFT）

四十八、              P153项目进度的主要任务是确定项目计划的起始日期和完成日期。

四十九、              P154项目进度规划常用的进度网络分析工具和方法主要有：关键链法、资源均衡分析、假设场景分析、时间提前量和滞后利用、进度压缩、计划评审技术和图表评审技术等。

五十、   P154关键路径法的定义及包括的4个参数：（英文缩写CPM）是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术。它可以确定项目每项活动最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间和最迟完成时间四个参数。

五十一、              P155时差分为两种类型：时差也称浮动时间或宽裕时间，时差分为两种：活动总时差和单时差。

五十二、              P156项目关键路径：关键活动的总时差为

五十三、              P193制定累计预算成本基准以S曲线的形式表示。

五十四、              P199计划工作量的预算成本（BCWS）指标的定义：根据批准认可的进度计划和预算，到某一时点应当完成的工作所需要投入资金的积累值。

五十五、              P200偏差分析主要通过计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、进度执行指数(SPI)、成本执行指数(CPI) 来实现其评价目的。

五十六、              P247项目人员管理的特点：1、团队性。只有项目团队成员团结合作、协调一致，才能保证在规定时间、以较低的成本、高效的完成项目目标。2、临时性。应针对临时性，研究如何管理好这支临时的团队。3、阶段性。

五十七、              P248项目经理的职责：1、计划2、组织3、协调4、控制

五十八、              P249项目经理的素质和能力：素质1、善于决策和勇于承担责任2、积极和大胆的创新精神3、实事求是的工作作风4、很强的自信心。能力：1、领导能力2、人际交往能力3、人员开发能力4、处理问题的能力5、建设项目团队的能力。

五十九、              P326敏感性分析的概念：有助于确定哪些风险对项目具有重大的潜在影响程度。单个因素的敏感性分析是在所有其他不确定因素保持不变的条件下，逐一考察项目每个不确定性因素对项目目标产生多大程度的影响。

六十、   P331项目风险定量评估包括内容：1、不确定性条件下的项目储备分析。按基于风险概率的项目潜在进度与费用的预算结果，列出可能的项目工期与费用及相应的置信水平，并结合项目干系人的风险承受水平lauren量化应急储备金。2、项目目标实现的概率。3、量化的风险优先级清单。通过风险顶两个分析得到的项目风险清单包括：对项目造成最大威胁的风险、需要分配最高额度应急储备金及最可能影响关键路径的风险等。4、定量分析得出的风险变化趋势，通过循环往复的定量风险评估来判断可能呈现的趋势。

六十一、              P333回避风险是要放弃或改变项目计划，以避免风险及其生产条件，使得项目目标不收影响的一种风险应对技术。采取风险回避措施时，应注意：1、当风险发生的概率较高时、影响程度比较严重，并且对风险的认识比较充分时，采用回避风险的方法会获得良好的效果。2、当采用其他风险应对方法的效果不理想时，可以采用回避方法，但对于像自然灾害、经济危机等风险不能采取回避方法。3、回避一种风险时有可能会产生另外一种新的风险。

六十二、              P334接受风险及注意事项：接受风险又称自留风险，是指项目团队自己承担风险导致的多有结果，接受风险有被动和主动之分。被动接受风险，既当风险实际发生时，不采取任何措施，只有接受风险损失最小的方案。应注意的问题有：对那些发生概率小且后果不是很严重的风险，采取接受风险的方式是可行的。当采用其他风险应对方法产生的费用大于不采用风险应对所造成的损失，应采用风险接受的方法。

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