企业管理咨询与诊断
发布日期:2013-11-12 点击次数:3456
内容提要：
现代企业管理——企业管理咨询与诊断（08819）
一、单项选择题
1.一般不隶属于政府单位或企事业单位，而是独立选择或承担咨询项目，指的是国外现代咨询业的（A） 特征
A.超脱性 B.社会服务性 C.客户服务优先行 D.客户合作关系长期性
2.某黑白电视厂商最终走向消亡，主要是因为（B）
A.供应商的讨价还价能力威胁 B.替代品的威胁 C.新进入者的威胁 D.行业内竞争者的威胁
3.对咨询内容比较简单、结果容易评价、效益比较容易估算的服务项目，应选择哪种费用计算方法（A）
A.咨询费用承包法B.限额性收费法C.一次性收取现金D.总开支加固定费用法
4.某领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的，应属于哪种类型业务（C）
A.明星业务 B.问题业务 C.金牛业务 D.瘦狗业务
5.某抽样框缺乏总体单位，各样本群有较好的代表性，应选择哪种抽样方式（D）
A.简单随机抽样 B.分层抽样 C.等距抽样 D.整群抽样
6.咨询师将过去提供的咨询服务的经验作为基础，但不局限与这个范围，是哪种咨询模式的特点（B）
A.以结果为特征的咨询模式 B.以过程为特征的咨询模式
C.以知识转移为特征的咨询模式 D.以长期合作为特征的咨询模式
7.在团队（C）成员之间会出现竞争和冲突
A.成立阶段 B.沟通阶段 C.融合阶段 D.成熟阶段
8.下列哪种分析方法属于外部导向型分析方法（A）
A.PEST分析 B.麦肯锡7S模型 C.股东价值法 D.SWOT分析
9.资深的咨询师处于督导位置时，更强调他们应该具备哪种能力（D）
A.诊断能力 B.技术能力 C.沟通能力 D.组织管理能力
10.负责客户需求的确认属于项目组哪个岗位的职责（A）
A.高级项目经理 B.项目经理 C.咨询顾问 D.项目助理
11.谈判中，当和一个强硬的谈判老手打交道时，应谨记哪种谈判准则（C）
A.留有余地 B.遵守诺言 C.不要轻易退却 D.少说多听
12.从(B)的角度，可以将管理诊断分为自己诊断和他人诊断
A.诊断时间 B.诊断主体 C.诊断内容 D.诊断方法
13.某国的产业布局属于企业的哪种环境因素(B)
A.政治法律环境 B.宏观经济环境 C.社会文化环境 D.技术环境
14.SWOT分析法主要用于(A)
A.企业总体经营战略咨询 B.企业经营单位战略咨询
C.企业职能战略咨询 D.企业战略方案设计
15.确定项目，签定合同属于企业管理咨询程序中的(B)
A.接洽咨询阶段 B.预备咨询阶段 C.正式咨询阶段 D.方案实施阶段
16.麦肯锡7S模型的核心是什么（C）
A.战略 B.结构 C.共同价值 D.制度
17.通过解释资料分析结果内涵，而获得结论的过程，是科学研究建立步骤中哪个步骤（D）
A.观察B.提出假设C.资料分析D.演绎
18.某领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的，应属于哪种类型业务（C）
A．明星业务 B.问题业务 C.金牛业务 D.瘦狗业务
19.由个性到共性的推理方法是（A）
A.归纳法 B.演绎法 C.实验法 D.排除法
20.下列产品中是茶叶的替代品的是（C）
A.牛仔裤 B.饼干 C.咖啡 D.牛肉
21.下列选项中关于中国管理咨询市场发展的三个阶段排序正确的是（C）
A.点子咨询阶段—信息咨询阶段—专业咨询阶段B.信息咨询阶段—专业咨询阶段—点子咨询阶段C.信息咨询阶段—点子咨询阶段—专业咨询阶段D.专业咨询阶段—信息咨询阶段—点子咨询阶段
22.在咨询效益中按比例提成，一次性提成比例一般掌握在效益的（B）
A.10%以内 B.10%—30% C.30%—50% D.50%—70%
23.主要是衡量和测度咨询方案的应用程度和应用后企业内部管理效率的变化，指的是咨询项目的哪项评价指标（B）
A.满意度指标 B.实施应用指标 C.经营影响指标 D.间接影响指标
24.预备咨询阶段的工作步骤是（A）
A.预备调研—确定项目—签订合同 B.确定项目—预备调研—签订合同
C.签订合同—预备调研—预备调研 D.预备调研—签订合同—确定项目
25.在SWOT分析中，当企业具备优势和面临机会时，应采取哪种战略（A）
A.SO战略 B.ST战略 C.WO战略 D.WT战略
26.在解决某个问题的过程中，可能会发现或产生新的问题，指的是问题的（C）
A.相关性 B.复杂性 C.动态性 D.普遍性
27.下列关于头脑风暴法说法正确的是（C）
A.允许评论他人的构想 B.允许参加者私下交流 C.重量不重质 D.禁止夸张的观点
28.各要素与特性值间不存在因果关系，而是结构构成关系，指的是哪种类型的鱼骨图（A）
A.整理问题型 B.原因型 C.对策型 D.组织型
29.管理咨询公司的成功因素中最为核心的部分是（C）
A.市场定位与品牌 B.创新能力 C.企业价值观 D.内部机制
30.企业管理咨询可以大致分为三个主要环节，其顺序是（B）
A.配套服务—整体优化—综合诊断 B.综合诊断—配套服务—整体优化
C.整体优化—配套服务—综合诊断 D.综合诊断—真题优化—配套服务
31.通过解释资料分析结果内涵，而获得结论的过程，是科学研究建立步骤中哪个步骤（D）
A.观察 B.提出假设 C.资料分析 D.演绎
32.格兰仕微波炉以低于其他厂商的价格出售产品，主要是采取了（B）战略
A.差别化 B.成本领先 C.一体化 D.聚焦
33.下列属于综合分析工具的是（B）
A.PEST分析法 B.平衡计分卡 C.波特五力模型 D.波士顿矩阵
34.管理咨询的六个规范阶段中的第四阶段是（B）
A.接洽咨询阶段 B.方案实施阶段 C.追踪完善阶段 D.正式咨询阶段
35.企业的竞争在市场上直接表现为（C）
A.技术的竞争 B.人才的竞争 C.产品的竞争 D.营销的竞争
36.以下哪个选项不是咨询合同的关键要素(C)
A.要约 B.承诺 C.支付方式 D.咨询费
37.主要是衡量和评估企业在进行评估后，企业的主要经营指标发生的变化，指的是咨询项目的哪项评价指标（C）
A.满意度指标 B.实施应用指标 C.经营影响指标 D.间接影响指标
38.帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效的工作属于 (D)
A.接洽咨询阶段 B.预备咨询阶段 C.正式咨询阶段 D.方案实施阶段
39.平衡计分卡中关注如何取悦股东是从哪个维度进行的分析（A）
A.财务维度 B.顾客维度 C.过程维度 D.学习和创新维度
40.一种陈述两变量间绝对且明确的命题是指（C）
A.方向性假设 B.非方向性假设 C.虚假设 D.对立假设
41.在构建金字塔结构时，作者开始思考的是文章的主题，此时应该采用的是（A）
A.自上而下法 B.自下而上法 C.中间切入法 D.回溯法
42.为客户学习和成功而设计的短期的、关注效益的方案是（C）
A.“星期模型”方案 B.实验型方案 C.突破型方案 D.改进型法案
43.主要是衡量和评估企业咨询后员工对于现状的满意程度和员工流失情况，指的是咨询项目的哪项评价指标（D）
A.满意度指标 B.实施应用指标 C.经营影响指标 D.间接影响指标
44.为了监控各项项目完成所必需的不同行动，往往有必要采用（A）
A.甘特图 B.鱼骨图 C.树状图 D.战略地图
45.以下关于管理诊断和管理咨询，说法正确的是（B）
A.管理诊断和管理咨询是同一概念 B.管理诊断是整个咨询过程的基础和依据
C.管理咨询是整个诊断过程的基础和依据 D.管理诊断和管理咨询没有任何联系
46.中国古代谋略又可分为（攻大下）、（战争）、（治国）、（用人）四方面。
47.我国管理咨询业从服务方式上可以简单地分成两大类：一类是著名的跨国咨询公司（侧重于解决明天的问题）；另一类是本土的中小型咨询公司（侧重于解决今天的问题）。
48. 项目建议书的书写形式，可以分为（书信式）和（叙述式）
49.访谈方式一（非结构性）与（结构性）访谈
50. 创新能力是顶尖管理咨询企业的共同特点之一。
二、多项选择题
1.影响管理咨询公司的成功要素有很多，总体可以归纳为以下几个方面，即(ABCE)
A.企业价值观 B.市场地位和品牌 C.内部机制 D.硬件建设 E.创新能力
2.管理咨询这一职业要求从业人员具备良好的综合素质，大体上表现为(ABE)等几个方面
A.知识和经验 B.技能水准 C.学习能力 D.团队意识 E.精神和品格
3.在咨询项目中，可能影响客户关系的因素有（BCD）
A.咨询公司企业文化 B.咨询业务的特点 C.客户的性格特征
D.正在着手做的项目及对客户关系的影响 E.咨询公司的规模
4.咨询合同的形式包括（ABC）
A.口头协议 B.信函协议 C.书面合同 D.登记文件 E.公证文件
5.SWOT分析法从那几个方面对企业进行分析(ABCD)
A.竞争优势 B.竞争劣势 C.潜在机会 D.外部威胁 E.企业资源
6.企业管理研究的类型包括（BC）
A.技术研究B.应用研究C.基础研究D.市场研究E.理论研究
7.企业管理研究中的分析单位包括（ABCDE）
A.个人 B.二元体 C.群体 D.组织 E.文化
8.新咨询师的培训应使受训者掌握好(ABCE)等方面的知识和技法
A.咨询工作的方向 B.调查和解决问题的技法 C.思想交流和改革
D.逻辑推理方法和能力 E. 管理理论和实践
9.国际咨询公司大多实行的（AB）的管理体系
A.矩阵制 B.多维制 C.直线制 D.部门制 E.职能制
10.咨询报告通常应包括（ABD）等几个方面
A.咨询项目概要 B.现状和存在的问题 C.咨询费用 D.改善方案 E.咨询公司概况
11.从诊断主体的角度，管理诊断可以分为（CD）
A.普通诊断 B.特殊诊断 C.自己诊断 D.他人诊断 E.综合诊断
12.整个咨询过程中存在着哪几种风险（ABE）
A.咨询人员技能风险 B.客户关系风险 C.财务风险 D.信用风险 E.时间进度风险
13.知识管理的原则有（BCE）
A.创新 B.积累 C.共享 D.竞争 E.交流
14.管理诊断一般涉及哪些管理维度（ABC）
A.企业战略目标 B.外部竞争环境 C.内部竞争环境 D.企业产品构成 E.企业组织机构
15.德尔菲法区别于其他专家预测方法的明显的特点是（BCE）
A.署名性 B.匿名性 C.多次反馈 D.专业性 E.小组的统计回答
16.在正式咨询阶段，咨询主客体要合作完成的工作有(BDE)
A.确定项目 B.分析问题 C.签订合同 D.拟定改善方案 E.提交咨询报告
17.从诊断主体的角度，管理诊断可以分为（CD）
A.普通诊断 B.特殊诊断 C.自己诊断 D.他人诊断E.综合诊断
18.通常情况下，咨询师对向客户提交的项目建议书的内容包括（ABD）方面
A.专业技术部分 B.专业人员部分 C.市场研究部分 D.财务和其他部分 E.咨询公司概况部分
三、名词解释
1.合同：合同就是在双方或多方的法人为行使某项权利（或不做某事）并需以一定价值物作为回报时达成的协议。
2.管理诊断：它通过调研、与企业管理人员合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原因，提供改善方案并指导实施，谋求企业兴旺发达的经济管理活动。
3.宏观经济环境：是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势
4.无形指标：是指那些同咨询活动直接相关，而又无法或者不应该转化为货币价值表现的收益或者损失。
5.头脑风暴法：是一种通过会议的形式，让所有参加人员在自由愉快、畅所欲言的氛围中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者的创意及灵感，以产生更多创意的方法。6.金牛业务：是指那些低增长、高市场份额的业务，处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的.
6.抽样调查：抽样调查是一种非全面调查，是从全部调查研究对象中，选择一部分单位进行调查，并据以对全部调查研究对象做出估计和推断的一种调查方法。
7.综合诊断：是指对企业的所有部门进行综合地调查研究，并提出概括性的改善建议。
8.竞争劣势：是指某种公司缺少或做的不好的东西，或某种会使公司处于劣势的条件。
9.金牛业务：是指那些低增长、高市场份额的业务，处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
10.战略：是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
11.管理诊断过程规范化：是指将抽象的诊断理论和经验变成可操作的、规范的管理诊断实施流程，是将抽象理念和经验转化为可操作性的表达过程。
12.中介变量：是指从自变量开始影响因变量时，在产生影响期间所显露出来的一种变量。
13.咨询报告：是咨询师对整个咨询项目所了解的情况进行整理、分析、判断，并提出切实可行的改善方案后，归纳而成的书面材料。
14.政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
15.样本：样本是总体的一部分，是从总体中按一定程序抽选出来的那部分总体单位所组成的集合。
16.企业管理研究：指通过有组织、系统的、以资料为基础的、批判的、客观的和科学的方式，调查某个特定问题，以找出可以解决问题的方案的过程。
17.调节变量：是指伴随自变量与因变量的关系，具有附加影响的变量。
18.咨询式培训：就是将咨询的技术和某些运作程序与培训相结合，以解决问题为导向，通过诊断、培训、牵引、发掘与实践辅导等步骤，全面发展企业内升力并实现企业问题的解决和业务发展的培训方法。
19.假设：是指将两个或更多变量之间合理推测的关系用可验证的命题表达出来。
20.非结构性访谈：因为访谈在询问受试者时，并未按照一个已经规划好的问题顺询问，故称之为非结构性访谈。
21.双重抽样：是指在抽样时分两次抽取样本的一种抽样方式。
22.咨询报告：是咨询师对整个咨询项目所了解的情况进行整理、分析、判断，并提出切实可行的改善方案后，归纳而成的书面材料。
23.假设检验：是指通过抽样试验，以样本特征值验证假设的总体特征值是否成立的统计方法。
24.头脑风暴法（ Brain Storming）又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出。
25. 德尔菲法是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N.达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。1946年，兰德公司首次用这种方法进行预测，后来该方法被广泛采用。
26.问题树又称逻辑树、演绎树或分解树等，是一种以树状图形系统地分析存在的问题及其相互关系的方法。
27.鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所开发出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管谚理。
28. 企业管理研究定义为“通过有组织、系统的、以资料为基础的、批判的、客观的和科学的方式，调查某个特定问题，以找出可以解决问题的方‘案的过程”。
29. 金字塔结构作为麦肯锡公司的公司标准，是公司理念和规范的一个重要组成部分，并进一步发展成为管理者和咨询业的实际行业标准，并在包括哈佛商学院在内的世界著名商学院传授。
金字塔原理的应用可以帮助人们以书面形式组织和表达思想，可适用于确定问题、分析问题的过程。从宏观角度说，金字塔原理可以对整个写作、思考和分析问题的过程进行指导。
四、简答题
1.简述咨询的作用
(1)从外部审视企业：(2)解决企业实际存在的管理问题；(3)增强企业解决问题的能力；(4)更新企业高层领导的观念；(5)借助咨询说出自己不能说的话；
2.现代管理咨询的特点是什么？
(1)高度职业化；(2)客观性和真实性；(3)针对性；(4)与客户密切合作；(5)客户关系稳定；
3.简述国外现代咨询业的显著特征
(1)超脱性；(2)社会服务性；(3)客户服务优先性；(4)客户合作关系长期性；(5)人才能力专业性；
4.简述SWOT分析法的主要步骤
(1)列出SFAS表格；(2)分析SWOT；(3)赋予权重；(4)进行评分(5)算出加权分；(6)进行战略分析；
5.简述口头协议使用的条件
(1)咨询师和客户双方都十分精通专业；(2)双方绝对彼此信任；(3)他们互相熟悉对方的业务；(4)任务不是很大，并且不复杂；
6.简述管理诊断的功能
(1)为解决问题的方法提供信息依据；(2)使客户对变革及咨询的需求更加剧烈；(3)诊断过程是咨询师与企业管理者共同交流、激发思维、分享信息的过程；
7.什么是PEST分析，其组成因素有哪些？
PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响。
PEST分析的组成因素有：
(1)政治法律环境； (2)宏观经济环境； (3)社会文化环境和自然环境；(4)技术环境；
8.简述波士顿矩阵中的四项业务及其特征
(1)明星业务：高增长、高市场份额；(2)问题业务：高增长、低市场份额；(3)金牛业务：低增长、高市场份额；(4)瘦狗业务：低增长、低市场份额；
9.什么是咨询合同？影响咨询合同有效性的因素有哪些？
咨询合同就是在双方或多方的法人为行使某项权利（或不做某事）并需以一定价值物作为回报时达成的协议。影响有效性的因素有：
(1)能力；(2)胁迫；(3)形式(4)欺诈(5)合法性(6)共同错误；
10.简述管理诊断的任务
(1)深入而细致地分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的；2）识别引起与影响问题的因素和要点；(3)为找到解决问题的方法准备必要的信息；
11.在开始实施平衡计分卡的过程中，企业要注意哪些问题？
(1)对实施平衡计分卡的难度有所准备；(2)努力提高企业管理信息的质量；(3)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得收益滞后的关系；
12.列举知识型员工的特点
(1)独立性；(2)创新性；(3)流动性；(4)业务成就感；(5)个体成长；(6)复杂性；
13.简述波特五力模型中的五种力量
(1)供应商的讨价还价能力；(2)购买者的讨价还价能力；(3)新进入者的威胁；(4)替代品的威胁；(5)行业内现有竞争者的竞争；
14.简述头脑风暴法的五大原则
(1)禁止评论他人构想的好坏；(2)鼓励狂热的和夸张的观点；(3)重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；
(4)鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；(5)不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动；
15.列举几种常用的对咨询方案实施进行评估的方法
(1)运用问卷度量；(2)运用访谈或者重点群体法来度量；(3)运用观察法度量；(4)运用行动计划和后续任务来度量；(5)运用业绩表现合约度量
16.书写优质建议书应注意哪些事项？
(1)对客户的需求和疑问做出直接答复；(2)将客户的感受置于你的感受之上；(3)不要拖延时间；(4)花点时间再检查一遍；(5)不要忽视咨询师的竞争对手；(6)创建一个建议书数据库；
17.管理诊断时向客户反馈信息应遵循哪些基本原则
(1)做一个伟大的推销员(2)保持客户的充分参与(3)不要留下意外(4)诚实和率直(5)不作空乏的评论(6)支持客户；
18.什么是抽样调查，其具有哪些突出特点？
抽样调查：抽样调查是一种非全面调查，是从全部调查研究对象中，选择一部分单位进行调查，并据以对全部调查研究对象做出估计和推断的一种调查方法。
抽样调查的突出特点是：
(1)按随机原则抽取样本；(2)总体中每一个单位都有一定的概率被抽中；(3)可以用一定的概率来保证将误差控制在规定的范围之内；
19.简述企业管理研究科学研究的主要特点
(1)目的性；(2)严格性；(3)可验证性；(4)可重复性；(5)精确性和可信度；(6)客观性；(7)共性；(8)简练性；
20. 管理咨询这一职业要求从业人员具备良好的综合素质，大体上表现为以下几个方面：
1.知识和经验 2.技能水准 3.精神和品格
21.咨询师的能力结构要求
1.诊断能力 2.技术能力 3.沟通能力 4.组织管理能力
22.培训的目标
对于上述总目标，可以分解成下列四个具体目标：
(1)确保咨询师能调查现状，提出改进方案。
(2)确保咨询师能使企业接受其口头与书面的改善建议，而且令人满意地按照这些建议进行改善、改革。
(3)确保精通本职工作。
(4)能在工作压力下独立地达到所要求的标准，使领导满意、客户满意。
23.培训的基本原则
(1)学历和资历的并重 (2)注重培养解决实际问题的能力 (3)培养思考能力和创造能力 (4)注意培养交流能力
24.培训的内容要求
(1)咨询工作的方向 (2)调查和解决问题的技法 (3)思想交流和改革 (4)管理理论和实践
25．对新咨询师的考评
(1)个人胜任素质。包括专业表现、外表与举止、主动性和能力、个性交往、社交行为等。
(2)综合技术素质、判断力和处理技巧。包括准备建议、介绍改革和技术、口头报告、书面报告等能力、技巧。
(3)具体的职责或部门技能。
(4)考勤状况。
（5）.咨询师的终身学习
26.咨询师深造的主要方法
①自我成长 ②高级咨询师的指导 ③扩大信息源 ④专业学习班和会议 ⑤从培训他人中求取进步 ⑥承担研究和开发任务
27.咨询师的五大忌讳
(1)无中生有 (2)避重就轻 (3)贪多完不成 (4)骄傲自满 (5)喜新厌旧
咨询营销主要有以下几个目的：
（1）创造需求并引起客户对咨询产品的注意；
（2）发掘潜在客户或者确定忠诚客户；
（3）将业务定义为可提供咨询服务。
28.咨询营销的主要途径
1.研究 2.举办座谈会 3.给经贸杂志撰写文章 4.会议演讲 5.主办一份时事通讯或杂志 6.建立宴会俱乐部 7.直接邮寄 8.电话 9.利用咨询公司或者咨询师的网站
29.在客户与咨询师交换意见之前必须要达到以下五个标准：
（1）客户必须意识到有问题存在；
（2）客户必须相信问题很严重，需要引起重视；
（3）客户必须相信问题可以得到解决；
（4）客户必须决定依靠外界援助来解决问题；
（5）客户可以考虑由你来做此项工作。
30.客户的部分顾虑可归纳如下：
1.不愿意承认需要咨询师 2.怀疑咨询师的能力和品德 3.担心变得依赖于咨询师 4.担心收费过多 5.感到不自在和不安全
31.客户选择咨询师的标准
（1）职业道德： （2）技术能力： （3）区别硬技能和软技能： （4）强调创造性和创新： （5）与咨询师的关系： （6）任务设计： （7）履约能力： （8）进一步调动资源的能力： （9）服务成本： （10）能力资格证书： （11）咨询师的职业形象：
32.影榔客户关系质量的因素
在咨询项目中，可能影响客户关系的因素主要有三个方面：
（1）咨询业务的特点；
（2）客户的性格特征；
（3）正在着手做的项目以及它对于客户关系的影响。
33.怎样才能成为一名优秀的客户
认为成为优秀的客户，需要做到：
（1）对需要的结果有一个清晰的概念，不过并不知道如何获得这些结果。
（2）对项目建议有一个非常严格苛刻的审查制度，要求咨询公司提供相关行动的具体方案。
（3）认识到反馈的重要性，从而使咨询专家能够不断地了解客户干预对咨询项目究竟是产生了正面的影响还是产生了负面的影响。
（4）能够认识到建立良好的关系需要时间。不断同咨询专家保持联系，仔细研究有关简报，鼓励有关人员不断提出问题，深入研究反馈回来的信息，甚至在必要的时候对项目进行重新界定。（5）充分认识到对积极的贡献表示承认，说“谢谢”的能力。
34.帮助客户成为优秀的客户
（1）客户永远是错的 （2）客户常常是正确的 （3）从客户想要什么的角度向客户提供他们所需要的东西
35.处理客户的抱怨有一个有效的方法：
（1）感谢他们把不满意告诉咨询师，给咨询师一次改进的机会。
（2）鼓励他们告诉咨询师所有真正的想法并注明细节问题。
（3）当咨询师获得了所有信息，确认一下是否能很好地处理这些抱怨。
36. 在整个项目过程中咨询师（团队）要做几件事来帮助建立良好的客户关系：
1.在初期阶段建立客户自信心 2.附加价值 3.公布好消息 4.处理坏消患
37. 咨询的规范程序
该程序按目标和任务划分为六个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段、追踪完善阶段和寻求再合作阶段。
38.项目工作计划规范的基本内容包括：
1.计划时间安排 2.工作分工 3.项目阶段工作计划 4.周工作计划
39. 项目访谈规范的主要内容包括：
1.访谈办公用品准备 2.访谈提纲 3.访谈日程安排 4.访谈过程 5.访谈记录 6.访谈记录整理 7.访谈总结 8.访谈技巧 9.注意事项 10.保密原则
40. 项目运作工作规范的主要内容包括：
1.项目组各岗位工作职责 2.行为规范 3.项冒研讨会工作要求 4.与客户交往注意事项 5.项目保密要求 6.项目总结
41.项目建议书的结构内容
通常情况下，咨询师向客户提交的项目建议书的内容应包括以下三个方面。
1专业技术部分 2专业人员部分 3财务和其他部分
42.项目建议书的撰写要点
（1）行文要求
1.项目建议书应当整洁、易读 2.行文简洁准确 3.避免证据不足的假设
（2）项目成果部分
1．具有明显的针对性 2.具有极强的可操作性 3.突出自己的个性 4.充分体现客户立场 5.真诚打动相关人员 6.塑造可信度
（3）注意事项
下面是关于书写一份优质建议书的一些注意事项。
1.对客户的需求和疑问做出直接答复 2.将客户的感受置于你的感受之上 3.不要拖延时间 4.花点时间再检查一遍 5.不要忽视咨询师的竞争对手 6.创建一个建议书数据库
43.一般而言合同包括以下关键要素
（1）要约 （2）承诺 （3）咨询费
44.影响合同有效性的因素
（1）能力 （2）胁迫（3）形式（4）欺诈5）合法性（6）共同错误
45.合同形式
1.口头协议
口头协议使用的条件：
（1）咨询师和客户双方都十分精通专业。
（2）双方绝对彼此信任。
（3）他们互相熟悉对方的业务（客户熟知咨询师的费用，而咨询师也知道可以从客户那里得到多少报酬。）
（4）任务不是很大，并且不复杂
（5）相比之下，口头协议在重复业务中的使用比在新客户中的使用要多。
2.信函协议
3.书面合同
46. 咨询合同中的业务条款
在咨询公司的业务条款中一般应该包括下列一些事项：知识产权；支持性服务；影响咨询公司责任的各情况；合同的意外结束问题；其他合同条款，如在项目完成之后如何终止咨询项目。
1.知识产权 2.支持性服务 3.咨询争议的处理 4.咨询合同的意外结束问题5.其他合同条款
47.与客户就合作事项达成协议，有一套完整的程序可循。
步骤1：个人认可 步骤2：对问题的理解进行交流 步骤3：客户期望与贡献
步骤4：咨询顾问的期望与贡献 步骤5：达成共识 步骤6：要求获得有关控制和承诺的馈信息 步骤7：给予支持 步骤8：重申行动 补充步骤：应对和处理“期望与贡献的國境” 步骤A1：确认陷入困境 步骤A2 思考或休息 步骤A3 新的期望与贡献 步骤A4 再 次陷入僵局 步骤A5 安排如何开展讨论 步骤A6 重新讨论期望和贡献 步骤A7 如 果仍然处于僵局一终止或使投资最小化
48.咨询费用的构成
咨询费用主要包括以下几部分：
（1）工资（分为专家工资和工作人员工资）
（2）行政费
（3）项目直接费用
49.咨询费用的计算方法
（1）在咨询效益中按比例提成法
（2）总开支加固定费用法
（3）技术成果转让费法
（4）按投资总额百分数收费法
（5）限额性收费法
（6）咨询费用承包法
（7）一次性收取现金
（8）聘金
（9）出国咨询收费
50.谈判前还是应该先采取以下四个基本步骤。
（1）确定谈判目标
（2）调查相关的背景资料
（3）推测客户的意图
（4）准备咨询师自己的要求
51.谈判的基本准则
通常，有以下七条基本的谈判准则。
（1）做好准备
（2）留有余地
（3）设计多个可选择的方案
（4）遵守诺言
（5）少说多听
（6）不要轻易退却
（7）要学会说“不”
52.管理诊断的概念
管理诊断是一门诊治企业疾病的科学。它通过调研、与企业管理人员合作，运用各种科学方法，找出企业中存在的问题及其原因，提出改善方案并指导实施，谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动。
53.诊断与咨询的联系和区别
1.管理诊断与管理咨询的联系
首先，管理诊断在管理咨询过程中占了很重要的地位。其次，诊断工作的成果是咨询的重要依据。最后，诊断工作是所有咨询工作的基础。
2.管理诊断与管理咨询的区别
首先，二者的最终目的不同。诊断的目的是发现问题，而咨询的目的是解决问题。其次，管理诊断与管理咨询在工作内容和重点方面也是不同的。
54.管理诊断的分类和原则
1.按诊断主体分类
从诊断主体的角度，管理诊断可以分为自己诊断和他人诊断。
2.按诊断内容分类
根据诊断内容的不同，管理诊断可以分为普通诊断与特殊诊断。
55.管理诊断的功能
1.为解决问题的方法提供信息依据
2.使客户对变革及咨询的需求更加强烈
3.诊断过程是咨询师与企业管理者共同交流、激发思维、分享信息的过程
56.管理诊断的任务
1.深入而细致地分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的
2.识别引起与影响问题的因素和要点
3.为找到解决问题的方法准备必要的信息
57.在对企业进行综合诊断的过程中，一般都要涉及以下几个管理维度.
1.企业的战略目标
2.企业的外部竞争环境
3.企业的内部经营环境
58.管理诊断的思维框架
企业管理咨询可以大致分为三个主要环节，即综合诊断、配套服务以及整体优化。
59.规范诊断程序的意义
（1）管理诊断程序规范化的意义之一就体现在普遍适用性和最优性上。
（2）从咨询师个人角度来看，管理诊断程序规范化意味着咨询行业从业者的专业化和职业化，意味着对随意的和单凭经验的诊断方式的扬弃。
（3）对咨询公司（机构）本身来说，通过规范化的制度、流程和标准奠定产品规范化的管理基础，便于对咨询师的工作进行评价和管理。
（4）规范化程序可以促进员工绩效评价体系的建立。
（5）诊断程序的规范化可以形成规模效益，从而降低成本，增加咨询公司（机构）的利润。
60.管理诊断的规范程序及要点分析
1.管理诊断的准备阶段
（1）搜集企业有关资料。
（2）整理资料。
（3）诊断培训和宣传工作。
（4）制定诊断计划。
（5）咨询公司的准备工作。
2.正式诊断
（1）预备诊断。
（2）进行基础诊断。
（3）单项或部门诊断。
（4）汇总。
（5）决定改善方案。
61.向客户反馈信息应该遵循以下基本原则：
1.做一个伟大的推销员
2.保持客户的充分参与
3.不要留下意外
4.诚实和率直
5.不作空泛的评论
6.支持客户
62.咨询师主持的信息反馈会议的策划一般包括五个步骤：
1.提交项目背景与目标
2.提交建议
3.鼓励客户发表意见
4.帮助客户决定行动步骤
5.确定咨询师在将来各种活动中的作用
63.诊断报告的作用及内容
1.诊断报告的作用
（1）对历史发展及成功经验进行系统提炼与总结。
（2）对企业所处的环境、内部运行系统、竞争对手况、优势劣势进行系统分析。
（3）以事实和数据为依据，深入研究，提出企业的问题。以报告的方式来阐明企的问题。
（4）为问题的求解提供思路。
（5）为下一步咨询的展开提供框架。
2.诊断报告的内容
（1）诊断人员的构成。无论是企业领导者组织的诊断，还是咨询师组织的诊断，都必组成诊断组。诊断组的人员要求少而精，具体人数根据被诊对象的不同而不同，一般3-4人，最多不超过6人。诊断组成员又分为诊断项目经理和诊断人员。
（2）诊断的目的。
（3）诊断工作概况。
（4）诊断采用的方法。
（5）诊断前的企业状况和主要问题。
（6）主要问题的原因分析。
（7）改善方案。
（8）遗留问题。
64. SWOT分析
SWOT是优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）英文单词首字母的缩写词。
65.竞争优势也可以是以下几个方面：
1.技术技能优势。
2.有形资产优势。
3.无形资产优势.
4.人力资源优势。
5.组织体系优势：高质量的控制体系、完善的信息管理系统、忠诚的客户群、强大的融资能力等等。
66.竞争劣势
①缺乏具有竞争意义的技能技术。
②缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。
③关键领域里的竞争能力正在丧失。
67.潜在的发展机会可能是：
①客户群的扩大趋势或产品细分市场。②技能技术向新产品、新业务转移，为更大客户群服务。③前向或后向整合④市场进入壁垒降低。⑤获得并购竞争对手的能力。⑥市场需求增长强劲，可快速扩张。⑦出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。
68.公司的外部威胁可能是：
①出现将进人市场的强大的新竞争对手。②替代品抢占公司销售额。③主要产品市场增长率下降。④汇率和外贸政策的不利变动。⑤人口特征，社会消费方式的不利变动。⑥客户或供应商的谈判能力提高。⑦市场需求减少。⑧容易受到经济萧条和业务周期的冲击。
69.SWOT分析步骤
(1)列出SFAS表格
(2)分析SWOT
(3)赋予权重
(4)进行评分
(5)算出加权分
(6)进行战略分析
70.平镭计分卡
衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)是20世纪90年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S．Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿(David P．Norton)与1 2家公司进行了为期一年的绩效管理项目研究时，提出从顾客角度、内部交流角度、学习发展角度、财务角度这四个角度关注企业绩效。
71.平衡计分卡的原理
普兰和诺顿引入四个不同的维度评估组织的活动：
财务维度
顾客维度
过程维度
学习与创新维度
72.0hmae的3C模型
日本战略研究的领军人物大前研-( Kenichi Ohmae)提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司( Corporation)、客户( Customer)、竞争对手(Competitor)。 73. PEST分析
PEST ( Political, Economic，Social, Technological)分析是战略外部环分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响，企业的宏观环境主要1括政治法律环境、宏观经济环境、社会文化环境和自然环境、技术环境。
74.PEST分析应用流程
(1)列出环境变化分析过程中确定的关键宏观因素；
(2)根据各因素对于企业的具体影响来确定权重，赋予因素以权重；
(3)按照企业现行的战略对各个关键因素进行评分；
(4)用每个关键因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数；
(5)将所有因素的加权分数相加，得到企业所处的宏观环境的总的加权分数。
75.波特五力模型
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
76.波特五力模型的原理
(1)供应商的讨价还价能力
①供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场激烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买方很多，以至于每一单个买方都不可能成为供方的重要客户。
②供方各企业的产品具有一定特色，以至于买方难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
③供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买方难以进行后向联合或一体化。
(2)购买者的讨价还价能力
①购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
②卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
③购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
④购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
77.波特的三个一般战略
(1)差别化
(2)成本领先
(3)聚焦
78.波士顿矩阵的原理
整个坐标图划分为四个象限，四个象限所代表的产品类型分别是“问题型产品”、“明星型产品”、“金牛型产品”以及“瘦狗型产品”，
(1)强竞争地位的“明星”业务
(2)低竞争地位的“问题”业务
(3)强竞争地位的“金牛”业务
(4)弱竞争地位的“瘦狗”业务
79.波士顿矩阵的作用及应用
(1)评价各项业务的前景
(2)评价各项业务的竞争地位
(3)表明各项业务在波士顿矩阵图上的位置
波士顿矩阵的应用
在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。
发展。继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途6问题业务和明星中的恒星业务。
维持。投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。
收获。实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。
放弃。目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。
80.IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：
(1)列出在内部分析过程中确定的关键因素。
(2)给每个因素以权重，其数值范围由O（不重要）到1（非常要）。
(3)为各因素进行评分.
(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
(5)将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
81.7S模型的组成要素
7S模型中，将影响企业成功的因素总结为7个方面，即结构、制度、风格、员工、技、战略、共同的价值观。其中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
1.共同价值／首要目标(Shared Values/Superordm贰e GoaJs)
2.战略（StrategY）
3.结构( Structure)
4.制度（System，也译为“系统”）
5.员工(Staff)
6.风格( Style)
7.技能（Skills，才能）
82.股东价值法
股东价值法(Shareholder Value Approach，SVA)的基本假设相当简单：股东投资购买资产，投资的真正价值是相应的资产所产生的未来现金，考虑到资金的时间价值，通过“加权平均资本成本”进行折现。
83.其他访谈方式一面对面访谈与电话访谈
(1)面对面访谈
①优点
面对面或直接访谈的主要优点是调研者可根据需要来调整问题、澄清疑惑，并通过重问题以确保受访者能确定理解问题，还可以从受访者身上搜集到非语言信息。
②缺点
面对面访谈的主要缺点是在调查中会受到地理限制，假设要进行全国性或国际性的调查，择其所需资源将相当巨大。为了使由访谈员造成的偏差最小化，训练成本（如不同的询问方法、答案的释义）也非常高。另外，让受访者与访谈员进行面对面交流时，他们可能会对其回答的隐蔽性感到不安。
(2)电话访谈
①优点
电话访谈的主要优点，从调研者方面来看，可在一个相对较短的时间内对许多人进行访谈.从受访者的立场来看，这或许能消除他)在面对面访谈中可能感到的不舒服，至少这样的感受可能会比面对面访谈来得少。
②缺点
话访谈的主要缺点是受访者可能会不经提醒或解释就挂掉电话，单方面中止访谈。
84.抽样调查
抽样调查是一种非全面调查，它是从全部调查研究对象中，抽选一部分单位进行调u，并据以对全部调查研究对象做出估计和推断的一种调查方法。
抽样调查可以分为概率抽样和非概率抽样两类。
85.抽样调查的步骤
抽样调查通常可按照如下步骤进行：
步骤一：决定母体（总体）
步骤二：设计问卷
问卷的问项（明确陈述要估量的变量）
步骤三：建立抽样底册
步骤四：抽样设计并决定样本数
步骤五：建立样本名册
步骤六：进行调查
步骤七：整理资料
步骤八：分析资料
86.常用的抽样方式
(1)简单随机抽样
(2)分层抽样
(3)整群抽样
(4)等距抽样
(5)多阶段抽样
(6)双重抽样
(7)按规模大小成比例的概率抽样
87.问卷设计的准则
有效的问卷设计原则应该注重三个方面：第一个方面是遣词造句；第二个方面是计划在收到回卷之后如何分类、测量和编码变量；第三个方面则是关于问卷的一般形式。
2.问卷的一般样式
(1)一个好的引言
(2)安排问题、给予填答说明与引导，以及良好的排列
(3)个人资料
(4)收入与其他敏感的个人信息
(5)最后的开放式问题
(6)结束问卷
88.头脑风暴法的适用范围
头脑风暴法适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。
89.头脑风暴法的五大原则
（1）禁止评论他人构想的好坏；
（2）鼓励狂热的和夸张的观点；
（3）重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；
（4）鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；
（5）不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。
90.德尔菲法的实施步骤
(1)组成专家小组。
(2)向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。
(3)各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。
(4)将各位专家第一次判断的意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。
(5)将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。
(6)对专家的意见进行综合处理。
91.对德尔菲法的评价
三个明显的特点。匿名性、多次反馈、小组的统计回答。
德尔菲法能发挥专家会议法的优点。
(1)能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。
(2)能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点。
专家会议法的缺点。
(1)权威人士的意见影响他人的意见；
(2)有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；
(3)出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。
92.问题树的实施步骤
（1）找出咨询问题中存在的“核心问题”或“起始问题”。
（2）确定导致“核心问题”或“起始问题”的主要原因（假设：经验+资料+判断）。
（3）确定“核心问题”或“起始问题”导致的主要后果。
（4）根据以上因果关系画出问题树。
（5）反复审查问题树，并根据实际情况加以补充和修改。
93.鱼骨图有三种基本类型
（1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在因果关系，而是结构构成关系）。
（2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）。
（3）对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高／改善……”来写）。
94.在应用鱼骨图的时候可以按照以下步骤进行：
（1）查找要解决的问题；
（2）把问题写在鱼骨的头上；
（3）召集团队或同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；
（4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
（5）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
（6）拿出任何一个问题，分析研究为什么会产生这样的问题；
（7）针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
（8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
95．科学研究的特征
（1）目的性
（2）严格性
（3）可验证性
（4）可重复性
（5）精确性和可信度
（6）客观性
（7）共性
（8）简练性
96.科学研究的建立步骤
科学研究的建立步骤，包含初步观察现象、界定问题、建立理论框架、产生假设、研究设计、资料搜集、资料分析以及解释结果等步骤。
97.假设演绎法是科学研究的主要研究方法之一。它包含七个步骤：
1.观察
2.初步的信息搜集
3.形成理论
4.提出假设
5.进一步搜集科学性资料
6.资料分析
7.演绎
98.企业管理研冤的基石一资料搜集、分析与诠释
1.一手资料来源
（1）焦点组
（2）座谈小组
（3）非介入性测量
1.整理资料
（1）编辑资料
（2）处理空白答案
（3）编码
（4）分类
（5）输入资料
3.资料的分析与诠释
（1）检验测量方法的信度
（2）计算描述统计——频数分布
（3）描述统计一集中趋势指标与离散指标
（4）推断统计-pearson协相关矩阵
99.假设检验的基本流程
①确立假设
②选择适当的统计方法和统计量
③确定显著性水平
④根据样本数据资料计算检验统计量
100.咨询的作用
1.从外部审视企业
2.解决企业实际存在的管理问题
3.增强企业解决问题的能力
4.更新企业高层领导的观念
5.借助咨询说出自己不能说的话
101.咨询报告的结构
1.咨询项目组成员的构成情况
2.咨询目的
3.咨询工作概况
4.客户的现状和主要问题
5.咨询方法
6.提出改善方案
7.改善方案执行后可实现的利润
8.实施改善方案所需的费用
102.咨询报告的撰写要点
1.主题要明确、突出
2.结构要严谨
3.要有科学性
4.要有逻辑性
5.要注意表现形式
103.为什么要选择金字塔原理
1.为了交流方便，必须对各种思想观点进行分组
2.分组后的思想观点经过不同层次的枘舅屠均成金字塔
3.向读者灌输思想观点的最有效途径是自上而下进行
4.条理清晰的关键，是弛卷繼脫鳳緇织成金字塔结构，并在动笔之前用金字塔原理加以检验
104.金字塔中的思想观点遵循三个原则
（1）文章结构中任一层次的思想都必须是其下一层思想的概括
（2）每一组中的思想都必须属于同一范畴
（3）每一组的思想都必须按照逻辑顺序组织
105.如何构建金字塔结构
1.自上而下法
（1）画出主题方框
（2）确定主要问题
（3）写出对该问题的回答
（4）说明“情境”
（5）指出“冲突”
（6）检查主要问题和回答
2.自下而上法
106.序言部分的具体写法
1.序言部分的写作顺序
序言部分的写作通常采取情境一冲突一解决方案的结构形式，序言的基本结构为：情境（ S）-冲突（C）一疑问（ Q）-回答（A）。
在商业性文章中，最常用的模式有四种：
（1）发号施令型
（2）寻求支持型
（3）解释方法型
（4）比较选择型
107.演绎推理与归纳推理的区别
事实上，演绎推理和归纳推理之间的区别旱比茹明品的，当进行演绎推理时，推理过程的第二个思想必须是对第一个思想的主语或者谓语做出的评述。如果不具备这一特点，就应当用一个相同的复数名词概述这两个思想，以检验归纳分组是否恰当。
（1）演绎推理是一种论证，其中第二个论点对第一个论点加以评论，第三个论点说明前两个论点同时存在时的含义。
（2）对演绎论证的概括，就是把最后一个论点作为主体。
（3）归纳推理是把一组相似的结论放在一起，根据它们之间的相似性做出推论。
（4）归纳推理比演绎推理难，大脑需要把不同事物归类于同一个组，并说明其共性。
（5）在关键句层次，使用归纳推理比演绎推理更利于读者理解。
108.进度报告
1.执行概要
2.主要成绩
3.完成的工作
4.完成项目的百分比
5.要完成的工作
6.遇到的问题
109.最终报篱
1.行概要
2.目背景及范围
3.问题解决方法
4.结果及结论
5.建议
6.实施指南
7.总结好处
110.咨询公司对咨询项目的评价主要基于三个方面的考虑：
1.咨询质量是否得到有效控制
2.咨询利润是否得到实现
3.是否获取了相关咨询经验
111.咨询项目的评价指标
1.满意度指标
2.实施应用指标
3.经营影响指标
4.间接影响指标
112.实施的障碍
1.形成过程的质量差
2.变革的原因模糊
3.没有正确理解其中的政治格局和权利后果
4.忽略了变革的心理方面的因素
5.有效的支持过程不到位
6.缺乏灵活性
7.误把服从当归属或承诺
8.变革同文化与性格不匹配
113.展开实施一实施过程
1.建立实施小组
2.拟订实施计划
3.前期宣传工作
4.咨询式培训
114.建立主人翁责任和归属承诺
有很多技术工具可以促进主人翁责任和归属承诺的建立，其中包括：
（1）沟通战略
（2）研讨与促进
（3）大规模介入技术
（4）标杆学习
（5）不但重视硬的理性，而且重视价值观和软的问题
（6）内部焦点小组
115.鼓励学习和发展
（1）团队学习
（2）建立学术机构
（3）建立JIT（Just In Time）培训
（4）对失败的态度
116.咨询实施评价的必要性
如果咨询项目偏离方向，往往可能带来下列五种后果：
1.资源浪费
2.时间浪费
3.客户员工士气低沉
4.有害的建议
5.职业生涯受损
117.咨询实施的评价指标
1度量客户反应与满意度
2学习情况的度量
3度量实施与应用
4度量企业影响
5测度ROI
6度量无形指标
4不同咨询模式的比较分析
118.总结出了以下不同的服务类型：
1.以结果为特征的咨询模式
2.以报告为特征的咨询模式
3.以过程为特征的咨询模式
4.以知识转移为特征的咨询模式
5.以长期合作为特征的咨询模式
6.以团队接管为特征的咨询模式
119.传统咨询过程的缺陷
缺陷1：按照咨询师的意见定义方案
缺陷2：方案的范围忽略了客户的意愿
缺陷3：浮夸的解决方案
缺陷4：来回“踢皮球”
缺陷5：咨询师的密集使用
120.高绩效咨询过程的特征
与传统的咨询方法相比，高绩效咨询纠正五个致命的缺陷：
（1）不是以咨询师的专业技能或者他们所交付的产品（方案、报告、系统等等）来定义方案，高绩效咨询是以客户期望取得的具体绩效目标来定义方案的。
（2）不是以所要研究的客体来界定方案的范围，高绩效咨询对方案范围的界定是以对客户的意愿和实施能力的评估为基础的。
（3）不旨在制定一个周期长并且需要大量前期投资的大规模解决方案，高绩效咨询把方案分成许多周期短、见效快的增值过程。
（4）不是在客户与咨询师之间来回推卸责任，高绩效咨询鼓励双方一起工作和学习，在方案开展的每一个阶段都建立良好的伙伴关系。
（5）不是密集地利用一大群咨询师，高绩效咨询均衡地利用各个咨询小组。
121.高绩效咨询成功的因素
成功因素1：每一个方案都以客户效益来定义
成功因素2：项目的设计旨在配合客户的动机和能力
成功因素3：把大方案分成周期短的子方案
成功因素4：在客户与咨询师之间建立一种合作伙伴关系
成功因素5：起杠杆作用的咨询信息
122.常见的结构化方法
（1）“星期模型”方案
（2）突破型方案
（3）通用电气“组织改进”的模式
（4）试验型方案
123.创建高绩效的合作关系
1.创建一份合作契约而不是一份建议书
订立方案时可遵循的一些指南。
（1）方案的明确目标。
（2）方案应有助于整体的组织目标。
（3）一些可行的短期方案。
（4）方案的职责和贡献。
（5）方案的工作计划和方法。
（6）从这个方案的成功可能演化出的来来方案。
2.经理们必须让员工产生效益
3.搭建沟通的桥梁，克服焦虑
124.现代管理咨询的特点
1.高度职业化
2.客观性和真实性
3.针对性
4.与客户密切合作
5.客户关系稳定
125.管理咨询公司为了保持与客户的长期稳定关系，通常需要做好以下几方面的工作：
（1）对客户公司有所选择
（2）对项目有所选择
（3）发展与客户的私人关系
（4）咨询人员培训
（5）开发新的咨询方法与管理理论
126.系统的管理咨询和现代管理咨询的区别主要表现在以下几方面：
1.企业管理方法
2.咨询服务的范围
3.管理理论基础
4.咨询顾问的职业素质要求
5.咨询管理公司的经营形式
127.管理咨询公司的成功因素
影响管理咨询公司的成功因素有很多，总体可以归纳为四个方面：企业价值观、市场定位与品牌、内部机制和创新能力。
128.下面举了几个培养创新性思维的练习：
（1）思维发散
（2）可能性思维
（3）假想情节思维
（4）分析综合能力
（5）挑战性技能
（6）弃旧图新倾向
（7）标新立异能力
129.知识型员工的特点
（1）独立性
（2）创新性
（3）流动性
（4）业务成就感
（5）个体成长
（6）复杂性
130.知识管理所包含的几个特征：
（1）知识在企业中形成一条完整的知识价值链 ，并具有良好的流动性和关联性；
（2）能够利用集体智慧进行知识创新，来增强企业的无形资产和竞争力；
（3）企业文化重视知识与人才的培养；
（4）激励员工充分发挥个人潜力，在提升自我价值的同时，为企业整体知识积累做出献。
131.知识管理的原则
首先，知识积累是实施知识管理的基础。
其次，共享原则。
最后，交流原则。
132.本土化挑战的原因分析
归纳起来主要由三个层次组成：行业挑战、客户挑战和国际咨询公司自身造成的挑战。
133.国际咨询公司的业务经营盲点
从上述问题分析，国际咨询公司在中国市场产生障碍的原因主要来自以下几个方面。
1.不能深入理解中国企业的文化特征
2.不能与客户形成良性的互动从而维持客户期望
3.不能有效根据市场状况进行咨询内容调整
4.不能提供恰当的咨询方式
134.本土化应对策略
1.调整最适合的工作方式
2.以客户管理人员职业素质的提升为重要内容和前提条件
3.获得中高层管理者的认同
135.从优秀到卓越---高绩效咨询的效益驱动型结构
1．依照静户收益而非咨询产品来定义目标
一个咨询方案首要和直接的目标——取得可度量效益，就是对传统咨询的一个最根本的改变，所以客户也必须适应这一高绩效的、关注效益的策略。
2．使方案范围与客户意愿相一致
3．旨在快速取得成功以产生动力
4.学习并建立一种合作关系
5.杠杆资源一利用更少的咨询师获得更大的效益
136.企业管理研究流程
步骤1一宽泛的问题领域
步骤2-初步的资料搜集
步骤3-问题界定
步骤4-理论框架
步骤5-提出假设
步骤6一研究设计．
五、论述
1.论述管理咨询的六个规范阶段
(1)接洽咨询阶段：1.初步接洽2.研究回复3.深入商谈
(2)预备咨询阶段：1.预备调研2.确定项目3.签订合同
(3)正式咨询阶段：1.深入调研2.分析问题3.拟定改善方案4.提交咨询报告
(4)方案实施阶段：1帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效
(5)追踪完善阶段：咨询师应定期与客户联系，对实施过程中遇到的各种问题给予及时解答
(6)寻求再合作阶段
2.论述中国咨询业的优势与劣势
与国外咨询业相比，中国咨询业有以下几方面的优势和劣势
(1)了解中国的国情、企情国内咨询公司的咨询师大都来自国内的大中型企业，对中国的国情有深刻的了解，对企业管理和企业文化的理解有独到的优势，企业管理诊断和提供的方案更能符合企业的要求。
(2)具有成本优势
国内咨询公司项目的收费标准远远低于国外著名的咨询公司，具有明显的成本优势。
(3)缺乏准确的核心业务定位
由于目前中国咨询行业不规范，咨询公司为了生存的需要往往在战略上追求大而全或以偏概全。产品市场定位雷同、品牌资产尚未形成，竞争无力。
(4)管理机制不健全
与国外知名的咨询公司相比，国内咨询业起步较晚，在管理机制上还比较落后。
(5)缺乏成熟、规范的运作模式和管理体系
国际咨询公司有一套规范的管理体系，而国内咨询公司则缺乏成熟规范的管理体系。
(6)不成熟的从业人员状况
表现为：1.缺乏有管理实践经验的咨询人员；2.人员构成不够合理；3.咨询人员权、责、利不明确。
3.身为一位咨询师，最重要的素质和能力各有哪些？
素质要求：(1)知识与经验；(2)技能水准；(3)精神和品格；
能力结构要求：
(1)诊断能力，良好的诊断能力表现在：客观性，强烈的好奇心，概念和分析能力；(2)技术能力，咨询师要解决问题必须具备一定的技术能力；
(3)沟通能力，主要的表现形式有：人际关系能力，良好的写作能力，口头表达能力，灵敏的听力；
(4)组织管理能力，咨询师还需要担当企业家的角色，他们需要站在企业家的高度来思考问题，资深的咨询师处于督导位置时，更强调他们的组织和管理能力；
4.什么是咨询报告，其具体内容是什么？
咨询报告是咨询师对整个咨询项目所了解的情况进行整理、分析、判断，并提出切实可行的改善方案后，归纳而成的书面材料。
咨询报告的具体内容有：
(1)咨询项目组成员的构成情况（2)咨询目的(3)咨询工作概况(4)客户的现状和主要问题(5)咨询方法(6)提出改善方案(7)改善方案执行后可实现的利润(8)实施方案所需的费用
5.论述管理诊断的功能和任务
管理诊断的功能：(1)为解决问题的方法提供信息依据(2)是客户对变革及咨询的需求更加强烈(3)诊断过程是咨询师与企业管理者共同交流、激发思维、分享信息的过程
管理诊断的任务：(1)深入而细致地分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的(2)识别引起与影响问题的要素和要点(3)为找到解决问题的方法准备必要的信息
6.论述波士顿矩阵的原理及应用
波士顿矩阵主张：在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。该方法从销售增长率和市场占有率两个维度将企业所有产品进行在组合，将产品类型分为四类，即：明星业务，问题业务，金牛业务，瘦狗业务。
(1)明星业务：指高增长、高市场份额的业务，因而所需要的和所产生的现金都很多。
(2)问题业务：指高增长、低市场份额的业务，处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
(3)金牛业务：指那些低增长、高市场份额的业务，处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
(4)瘦狗业务：指那些低增长、低市场份额的业务，此领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进绩效。
波士顿矩阵的应用：波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。不同的业务有不同的战略目标，企业应该站在自身战略目标的角度调整业务组合。
(1)发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。
维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。
(2)收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。
(3)放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标使用于无利可图的瘦狗和问题业务。
波士顿矩阵法对拥有多个经营单位的企业来说，它可以将获利较多而潜在增长率不高的经营单位所产生的利润投向那些增长率和潜在获利能力都较高的经营单位，从而使资金在企业内部得到有效利用。
7.国外咨询业的发展阶段
最早的现代咨询公司出现在20世纪20年代，如麦肯锡咨询公司成立于1 926年，科尔尼咨询公司成立于1 926年，波士顿咨询公司成立于1 963年。，一般经历了下面六个阶段。
第一个阶段：第二次世界大战前，主要是面向生产过程组织的咨询。
第二个阶段：第二次世界大战后到20世纪50年代末，咨询的侧重点放在经营管理方式的改进及现代科学管理方法的推广应用。
第三个阶段：进入20世纪60年代后，咨询的重点已经超出了企业内部管理的范围，发展到企业经营战略等方面。
第四个阶段：20世纪80年代以后，全球经济一体化。
第五个阶段：20世纪90年代中期，电子商务的出现。
8.国外现代咨询业的结构特征
（1）超脱性
国外咨询机构一般不隶属于政府部门或企事业单位，而是独立选择或承相咨询项目。研究方法和结果不受任何部门的约束和影响，从而保证了咨询成果的客观性、公正性和科学性。
（2）社会服务性
客户根据各自需要，可以自由选择咨询机构为自身服务，使得咨询人员的知识、技能和经验不从属于某一部门或单位，而是面向社会广泛发挥个人专长。通过市场机制的作用，供求双方直接见面，促进了科技和生产更紧密的结合。
（3）客户服务优先性
国外咨询公司的使命与文化理念有别于一般工厂、企业。在对外宣传中，不以盈利为主要目标，始终面对客户需求，视自身的信誉为第一生命。这就使它们取得了社会的广泛信任和政府的大力支持，自身的服务和信誉也更加深入人心，这对咨询专家和客户都有较大的吸引力。
（4）客户合作关系长期性
国外咨询业注重把咨询看做一个过程，注重与客户的管理层人员尤其是高层管理人员密切合作，不断交换意见，求得共识，这样最终的咨询报告或咨询建议就容易被采纳并得到顺利实施。另外，随着咨询业竞争的加剧，咨询公司争取到一家新客户要比留住一家老客户付出更大的努力。因此，国外咨询公司注重与客户建立长期稳定的关系。
（5）人才能力专业性
国外咨询机构对于人才的重视表现得淋漓尽致，从其从业人员的背景与严格的认证资格制度上就可见一斑。它们既重视专才，又重视通才，强调咨询专家要有广博的知识以及较强的综合分析能力，注重科技人员和经济管理人员的结合。
国外尤其是市场经济比较成熟的发达国家，咨询业的构成也比较合理，既有世界一流水准的大型咨询公司，也存在众多专业分工非常细的小型咨询公司，官们各自发挥所长，为企业及政府提供细致的咨询服务。同时，这种格局也有利于咨询机构之间的充分竞争，从而推动了咨询业素质的飞速提高。
9.中国咨询业的优势与劣势
（1）了解中国的国情、企情
国内咨询公司的咨询师一般都受过工商管理方面的专业训练，大都来自国内的大中型企业，有中高层管理或技术的经验背景，对中国的国情有深刻的了解，对企业管理和企业文化的理解有独到的优势，企业管理诊断和提供的方案更能符合企业的要求。在国外机构看来可能不够专业，但更符合中国企业的现状，因此更能赢得处于特定发展阶段的国内企业的欢迎，这是目前国内咨询公司的一大优势。充分利用这一优势，虚心地学习国际咨询公司的经验、知识、规则乃至具体方法，加强与国际同行的合作交流，尽快将中国的咨询业做稳、做实、做大。
国际咨询公司往往有一套多年积累下来的诊断方式和管理模式，他们的通病是将国外的管理模式和方法简单地套在中国企业身上，却忽略了管理学的一个基本定律：成功的管理是不能简单复制的。这些方式和方法在应用到中国企业的过程中却常常出现问题。因为国内企业的发展历程、企业文化、管理手段都与国外有着巨大差别，照搬的结果往往让企业在应用过程中痛苦万分，勉强使用后的效果也就可想而知了。
同时，我们也应当清醒地看到，国外的咨询公司起步早、时间长、实力雄厚、品牌形象 好、有较为成熟的运作程序，具有许多国内咨询企业短期难以超越的优势。
（2）具有成本优势
国外某些咨询公司的咨询报告收费低则数十万美元，高则上千万美元。尽管企业引进咨询公司时，从战略意义上讲是一种投资，但对目前的中国企业整体而言却是直接增加成本。而这些成本是要分摊到产品中去的，必然影响价格这个最重要的竞争杠杆。
国际咨询公司所开出的咨询“药方”往往看起来功效显著，或理论上真正能给企业带来更多的产出，但接受过他们咨询的国内企业多数反映操作太难，这其中的原因固然与经济体制、企业体制有关，但也与方案本身有关。
国外咨询公司服务的高昂价格，往往令中小企业望而却步，这同时却又给国内咨询公司留下了巨大的市场空间，由于较低的人力成本、运营成本，国内咨询公司项目的收费标则远远低于国外著名的咨询公司，具有明显的成本优势。
（3）缺乏准确的核心业务定位
考察国外许多大的咨询公司，都对自己有非常明确的战略定位，由于目前中国咨询行业不规范，咨询公司为了生存的需要往往在战略上追求大而全或以偏概全。某些咨询公司在自身实力非常有限的情况下，盲目承揽自己不擅长的项目，把自己定位于全能型的咨询机构，所开发的业务涉及营销管理、生产管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等方面，以满足企业在经营管理过程中出现的所有问题。这种“小而全”的做法往往导致以下结果：一是很难保证服务的质量，损害了企业的利益，给自身的发展带来负面的效应；二是不利于自身实力的增强，过于夸大自身在咨询领域中某一方面的能力，最终的结果只能是误人误己。
产品市场定位雷同、品牌资产尚未形成，竞争无力。为迎合企业低成本的需求和咨询公司生存的压力，相当一部分咨询公司把价格、推销当成了主要的竞争手段，致使咨询产品和服务的质量参差不齐。
询公司需要转变“大而全、小而全”的思想观念，要有所为有所不为，从事自己所擅长的领域，提高在某一领域的专业化水平，最终提高整个行业的专业化水平。
（4）管理机制不健全
与国外知名的咨询公司相比，国内咨询业起步较晚，在管理机制上还比较落后。国外许多咨询公司，如世界著名的麦肯锡、凯捷、毕博等，都采用私人合伙制的组织形式，以调动咨询人员的积极性。具有丰富经验和深度理论水平的专家拥有公司的股份，共同参与公司的管理与发展。
国际上咨询公司的合伙制一般有两种形式：一种是以一个人为主，其他人为辅；另一种是把合伙人分成两个等级，上面的等级占有的股份大一此，下面的等级占有的股份小一些，上面的部分不是一个人占有，而是几个人甚至十几个人。
（5）缺乏成熟、规范的运作模式和管理体系
国际咨询公司有一套规范的管理体系，矩阵制结构中的工作人员或小组，既受纵向的各个行政部门的领导，同时又接受横向的负责某一专业项目的工作小组的领导。三维管理是在矩阵式管理模式的基础上发展出来的，进一步细化了分工，一些著名的咨询公司，如麦肯锡、罗兰贝格等均采用了三维管理模式。采取这种结构的公司在组织上有三个体系：一是行业专家体系，如交通、运输、钢铁、能源、电子、汽车、金融等；二是技术专业体系，如企业管理、会计、审计、税务、技术管理、市场调研、战略等；三是地域体系，如北美区、欧洲区、亚太区、中国区等。一个项目小组就由来自于这三个体系的咨询师组成。
（6）不成熟的从业人员状况
10.内咨询从业人员状况可以表现为以下几个方面。
①缺少有管理实践经验的咨询人员
我国咨询人员很多是从大学、研究单位、工程设计部门、信息研究分析部门转过来的，虽然有丰富的专业经验，但管理实践经验尚需加强。
但是随着MBA教育规模的不断扩大，大批的MBA毕业生走进了咨询行业，加上—些有实际管理经验的企业中高层管理人员投身于咨询行业，咨询公司的人才结构也正在发生着明显的变化。
②人员构成不够合理
人员构成不合理主要表现在咨询机构中人员的专业结构不完善，缺乏既懂工程技术，又掌握一定经济、法律和管理知识，且了解国外咨询业务的复合型人才，成为中国咨询公司难以打人国际市场的最主要的制约因素。
③咨询人员责、权、利不明确
中国咨询业中存在着咨询人员的责、权、利不明确，不注重人才培养，咨询人员地位不高，成果价值不被重视，个人权益和前途无保障等问题，致使咨询人才引不来，引来也留不住，人才流失严重。
11.中国咨询业面临的挑战与威胁
（1）缺乏政策引导与行业规范管理
发达国家的咨询业已享有较高的社会地位。美国政府采取刺激企业需求的办法，对咨询业采取扶持政策。加拿大政府规定，对由咨询师或咨询顾问委员会确定的项目进行风险投资，企业最多只要承担50 94，最少承担25%的费用。德国府规定，对中小企业进行咨询所需费用实行部分补贴，具体如：对中小型企业咨询所需费用的补贴为25%～75%。这些政策极大地促进了管理咨询业的发展。而我国目前对咨询业尚没有成文的支持政策，虽然有关部门在做这方面的调查研究工作，但始终没有实质性的突破。
我国目前政府部门还未对咨询业有一个明确的定位，不少咨询公司既没有归口管理，也没有主管部门，承担管理和监督职能的行业协会只在某些经济比较发达的地区。缺乏市场管理制度、咨询机构及人员资格审查和认证制度、咨询法律制度。
（2）产业结构不合理，配套的企业少
产业结构的不合理主要体现在与咨询公司发展相配套的、在行业价值链中具有重要作用的环节不足，没有像样的知识库、信息库等，管理信息机构，市场调查类机构等明显不足，这对以大量的信息和知识为支撑的咨询业来讲，是个致命的缺陷，致使每个企业只好在内部建立相应的职能部门，导致咨询行业的总体运行效率不高。
（3）国内咨询市场的竞争将更加激烈
国外咨询机构的品牌认知度明显高于国内咨询机构。国内大型企业，尤其是大型国企在引入“外脑”时，首先考虑的就是国外品牌的经验和全球视野。他们看中的是国际咨询公司在业务流程的梳理方法，信息、资源的共享，经验积累、产品标准化、规模实力、服务意识、客户关系处理等方面的优势。这方面在企业管理信息化方面尤为明显，国外咨询业与国外IT技术和产品相结合的双重优势让其在信息化工作的平台搭建、技术实现上显示了实力。但国外咨询业产品的本地化、管理的本土化，以及对中国文化的熟悉与适应，还需要一个过程，国内咨询业应抓住这一有利时机，尽快成长起来。
12.中国境内国际咨询机构的发展状况
（1）麦肯锡咨询公司
麦肯锡公司成立于1 926年，是国际知名的管理咨询公司，遍布全球39个国家，拥有75家分公司。其一贯的做法是：“协助客户在经营绩效上取得积极的、持久的和重大的改进；同时建设公司，使之能吸引、发展、激励和保留杰出人才”。自1995年在北京设立分公司以来，目前麦肯锡在中国有北京、上海、香港和台湾四家分公司。
（2）波士顿咨询公司
1 993年，波士顿咨询公司与上海交通大学和交通银行建立了上海波士顿咨询有限公司，在中国进行了近100多个项目。在中国的典型项目案例是：为一家大型钢管生产企业进行的“扭亏为盈”的项目。在为期四个月的项目中，上海波士顿咨询有限公司通过全面分析外部市场和竞争状况，诊断企业内部的管理能力，同时依据数量化模型，为企业制定了市场开拓和重组策略。在项目结束一年后，这家企业的营业额增长了一倍，并根据上海波士顿咨询有限公司的建议，与另一家钢材集团合并，合并后的集团于2000年在上海券交易所上市。
（3）罗兰贝格咨询公司
兰贝格咨询公司是欧洲最大的管理咨询公司，隶属于德意志银行集团，以欧洲为始发地，形成了强有力的欧洲、美洲和亚洲三位一体的结构活跃于国际商业舞台上，在世界各地拥有36个办事处。1 9 94年以来，罗兰贝格公司先后在上海、北京和香港设立了代表处。
罗兰贝格咨询公司在中国市场上主要的咨询业务范围是：战略和组织，民营化、兼并与收购，成本管理。
（4）普华永道国际会计公司
1 992年1 2月，普华永道国际会计公司与上海大华会计师事务所在上海合作设立了中外合作会计师事务所——普华大华会计师事务所。1 993年3月，普华永道国际会计公司下属的永道中国有限公司与中信会计师事务所在北京合作设立了中外合作会计师事务所：中信永道会计师事务所。到1 998年底为止，普华永道国际会计公司在中国的北京和上海分别有两家中外合作会计师事务所。
（5）德勤咨询公司
德勤咨询公司是世界上提供管理咨询、会计、审计和税务服务的五大专业机构之一，在全球拥有专业服务人员9万名，分布在世界1 30个国家和地区，1 999财政年度全球营业额达1 06亿美元。德勤于198 1年在上海设立办事处，1998年正式成立德勤咨询公司。 进人中国管理咨询市场的还有其他一些国际管理咨询公司，如毕博、凯捷等。
总的来说，目前世界咨询公司巨头的大多数都已经进入了中国市场，但整个中国管理咨询市场的市场份额还比较小，因此大多数跨国咨询公司在中国也仅仅是进行市场的培育，真正的客户将近半数还是外企公司，另外的一半则主要是一些有实力的巨型公司。这也与它们的市场定位有关。
13.我国管理咨询业和西方咨询业的比较分析
1.西方咨询公司十分重视管理研究
西方咨询公司十分重视管理研究，将管理理论、管理技术和管理实践有机地融合在一起。这些研究一方面起到了宣传咨询公司、提高公司知名度的作用；另一方面通过提高企业的管理能力，有力地推动了企业的发展壮大。这些大牌公司总是站在理性、科学、战略的高度运筹帷幄。正是基于对管理研究的投入，才使西方的著名顾问公司能经久不衰，保持旺盛的生命力。而到目前为止，我国还没有一家管理咨询公司能定期出版研究杂志和期刊。
2.西方咨询公司收费有根据且规范
管理咨询业务一般是按人天工作时间收费，在西方国家通常按每人每天1 000美元以上的价格收费，但有些管理咨询业务如投融资咨询等则是按项目定价收费。战略咨询服务收费通常也是按人天收费，在西方国家人天收费标准一般都在2 000美元以上，也是咨询行业收费最高的层次。麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等都依据这个收费水平。1 992年，美国咨询公司采用的标准平均小时费率如下：调研助理6 5美元／小时，新人行咨询师9 3美元／小时，执行（管理）咨询师12 1美元／小时，高级咨询师1 50美元／小时，后辈合伙人180美元／小时，高层合伙人225美元／小时。1997年6月，王府井百货集团以500万元邀请麦肯锡公司做战略咨询和经营策划；1998年2月，沈阳和光集团以1 000万元聘请安达信公司作为企业的常年顾问；广东今日集团付酬1 200万元，聘请麦肯锡公司做高级战，略管理咨询；中国平安保险公司则以近亿元巨资聘请麦肯锡公司做顾问。
3.我国咨询公司业务量少
我国咨询公司业务量少，一是表现在总量上，二是表现在个量上。
4.我国咨询队伍人员结构单一、素质低，缺乏咨询和企业管理经验
我国咨询公司人员结构过于单一，有的公司甚至是清一色的MBA，工程、技术、信息等专业人才缺乏。而国外咨询业既重视专才，也重视通才；既有科技人员，又有经济管理人员，相辅相成，互相配合，形成多元化的人才结构。此外还大量聘用各领域的专家，解决对外咨询中遇到的特殊问题。目前我国咨询人员存在的主要问题是知识面窄，知识严重老化，缺乏现代咨询意识，缺乏战略观念、竞争观念、系统观念和强烈的责任感。
5.我国咨询业缺乏数据库支持
众所周知，一家咨询公司在一个区域市场的实力主要表现在数据积累、从业案例经验和咨询技术三方面。1 995年，罗兰贝格给青岛啤酒厂做营销流程设计的费用是1 5万元人民币，可是到了今天，底价却在1995年价格的20一30倍以上！咨询公司并没有变，甚至咨询项目的负责人也没有变，变的只是罗兰贝格的案例经验和数据库。通过这个例子，可以看到案例积累和数据库完善对于咨询公司的重要性。而在我国，咨询公司的数据库建设却不容乐观。出现这一现象的原因有四个：一是我国咨询业开业时间短，缺少强大的咨询、信息等后台案例数据库支持；二是行业间缺少交流和沟通，共享数据库始终没有建立起来；三是随着市场经济的发展，企业发展中的共性问题还有待界定；四是咨询业尚处于买方市场，每个咨询公司的业务都几乎包罗了管理中的所有问题，也几乎包容了由传统产业到高新技术产业的每个行业。
14.关于我国管理咨询业的思考与建议
1.建立专业管理机构
作为中国管理咨询业的发起者和推动者，中国企业联合会多年来在政策和法规方面了大量工作。制定了《关于发展我国管理咨询事业的意见》、《关于管理咨询机构认证试行办法》和《管理咨询顾问试行办法》等文件，并纳入了1 996年国家经贸委法规制定计划，但由于种种原因仍未形成正式文件。
2.加强对咨询人员的培养
（1）借鉴国外咨询人员培养模式，加大高等院校培养咨询人才的力度
美国各高等院校在大学高年级、硕士研究生和博士研究生中开设咨询选修课，教学方式主要是请咨询公司的从业人员讲公司的运作、有关法律咨询程序和咨询案例等；派学生到咨询公司实习，费用由咨询公司支付，遇到问题可得到咨询公司的帮助。法国各高等院校都明确规定教授要有一定时间到企业去研究问题或当顾问，为企业咨询，然后把咨询来的材料编人教材，变成教学的实例；教学中教授要求每个学生设身处地地为一个企业家来思考问题，实行“教学、研究、咨询”三结合方针。这些方式为咨询行业提供了大量的备用人才，同时也提高了咨询从业者的素质和能力，我们可以借鉴国外经验，加大高校对咨询人才的培养力度。
（2）加强咨询公司自身建设力摩
国外咨询业注重从人员的基础教育与继续教育两方面培养人才。咨询公司要制订详细的培训计划、普及咨询知识，包括获得信息资料的能力、准确分析问题的能力、提出创新性解决问题的方法能力和人际交往力等等；行业监管认定部门应组织编写更适用的教材，定期举办中、高级咨询师培训班；还应加大研究的力度，将管理理论、管理技术和管理实践有机地融合起来。
3.专注核心业务
麦肯锡中国公司首席代表欧高敦告诫中国同行：“科学地、认认真真地、目不斜视地做自己的事情很重要，要一个个搜集数据，不要想着天上掉下个大苹果。现在中国咨询业许多是在兼职做国外咨询业专职做的事情，问及业务范围，什么都做，无所不能。其实，这是走入了误区。”什么都能做，也就是什么都不能做！每个咨询公司都需要找准自己的利润增长点，耐心、持续地培育自己的核心能力。
4.优化整合咨询业
从咨询业发展来看，大型公司的竞争优势非常明显：全球咨询业收入的50 %来自于位列前30位的大型咨询公司。我国管理咨询业要走连横合纵之路，才会找到相应的生存空间。这种联合可以弥补智力或个体智力的局限性，易于多学科联合作业，易于实现多、多级、多段、多派的专家合作，从而集约智力，实现作业及其成果的规模化。因此，要打破传统的合伙制经营模式，走股份制、集团化、国际化发展之路。这种联合可以是松散型的，也可以是紧密型的，关键是产生几个可以和麦肯锡、安达信、波士顿等相抗衡的咨询公司品牌，全面提升我国管理咨询业的全球市场竞争力。
15.我国现代管理咨询企业的未来发展趋势
（1）组织规模呈现两极分化倾向
小型咨询公司以其专门知识和技巧，以特殊的市场定位，为支付不起大型咨询公司费用的中小企业或政府机构提供咨询服务。同时，具有专门知识和技术的个人咨询也有所发展。这种小型咨询公司和个人咨询的服务范围会越来越多地集中在环境管理和技术咨询领域。
中型咨询公司在资本实力、人才、成本、信息网络和知名度等方面与大型咨询公司相比具有明显劣势，因而，属于中型咨询公司的生存空间很小。
（2）发展呈现全球化的趋势
在过去的几十年中，许多行业由单纯的国内竞争转变为国际性竞争，跨国经营成为企业发展的一种重要途径。缺乏国际经商经验的企业在跨出国门、置身子陌生的竞争环境时，往往需要借助咨询公司搜集信息，了解所要进入国家的政治、经济、文化和市场等情况，评估投资机会和风险，制定进人战略和长期发展规划。针对这种需求，咨询公司通过在不同国家设立分公司，建立国际信息网络，积累国际咨询经验，使咨询业务国际化。20世纪90年代中期发展起来的竞争情报研究与咨询服务，就是咨询业呈现全球化趋势的重要标志。此外，国际上著名的大型咨询公司多集中在美、英两国。为了避免国内竞争压力，增强竞争实力，这些咨询公司只得向其他国家扩展生存空间。
（3）咨询业务内容的技术含量越来越高
现代咨询业的咨询范围虽然很广，但主要业务集中在五个领域：信息技术管理，生产管理、产品开发和技术，组织效率，企业战略，政府部门。在近几十年中，西方咨询业中增长最快的领域是信息技术咨询。在20世纪90年代，这个领域的咨询业务年均增长率达50%。
近几十年中，西方咨询业中增长最快的领域是信息技术咨询。在20世纪90年代，这个领域的咨询业务年均增长率达50%。
企业的产品开发与技术创新也是咨询业中增长较快的一个领域，企业对市场需求变化的反应和对技术发展的预测，使这一领域的咨询活动日趋活跃。然而，这个领域的咨询需要投入大量的人力、物力和技术，目前从事这种咨询业务的咨询公司为数不多。
（4）资本密集程度不断提高
传统的咨询业是智力密集或知识密集型产业。但是，由于咨询业务的国际化发展，咨询市场需求的不断变化，客户对咨询质量的要求越来越苛刻，促使咨询公司必须在国际化通信设施、办公设备、咨询的技术装备、技术咨询的前期准备等方面投入大量资金，以保证现代化咨询业务的高质量和快速运行。
16.我国现代管理咨询企业的未来定位
（1）发展战略
以前，企业只要有好的产品、顺畅的销售渠道，几乎不需要了解整个行业乃至全球产业的发展状况。而现在，对于任何一个企业，无论新旧，无论大小，无论科技含量多寡，如果还只是停留在战术层面，没有一个长远的发展战略，就注定要走向失败。靠政策、靠门子、靠空子、靠胆子而“一夜暴富”的时代已经一去不复返了。“融资必须融知”，“投资必须智”。每个企业家都要问一下自己：“我是谁？我从哪里来？要到哪里去？企业的边界在哪里？”没有一个企业不渴望发展战略！据英国权威部门统计，就咨询内容来讲，世界上61%的企业因为企业战略问题请教过咨询顾问。帮企业制定发展战略、实施发展战略是咨询公司义不容辞的责任，也是咨询公司未来最大的卖点。因此，积累行业资料、挖掘战人才、培育核心能力是现在每个咨询公司最应该做的。
（2）管理信息系统（Manayement Information System,MIS）
信息化是人类继农业化、工业化后迎来的第三次革命，其影响的深度和广度将是前所未有的。我们无法想象在未来信息化社会里企业离开信息系统将如何生存，可以说管理信息系统是企业实现利润最大化的工具。目前，我国企业管理信息化应用状况总体上还处于起步阶段，信息化在企业管理中的应用水平还不高。国内的企业往往将管理信息系统服务的提供商同软件及系统集成商混淆起来，大多软件及系统集成商只能提供技术服务，对管理并不精通，而精通管理是设计成功的管理信息系统所必需的。管理咨询顾问团队以其对企业管理各个模块的关系、流程的深入认识及丰富的经营管理经验，可以提出包括系统结构、软硬件配套、运作规程等企业管理信息系统方案。
（3）IT（Information Technology）咨询业
据预测，IT市场最终将会变成IT服务市场，我国IT咨询市场的需求每年将以40%一50 %的速度递增。随着市场的进一步发展，传统咨询公司开始加强IT咨询的力度，传统咨询与IT咨询的结合也会越来越紧密。同时，IT厂商也将涉足咨询业并不断加大对咨询业务的投入，扩大咨询业务规模。比如，惠普已经从事管理咨询业务。
(4)职业管理平台建设
将无序的管理变成有序的系统化管理，这就是管理整合，也就是职业化管理平台建设。通过管理体制、领导体制、组织机构、职能设计、职位设置、职位描述、业务流程、制度表单、管理行为规范、员工行为规范等的整合，构建规范化、系统化的职业管理平台。我国大多数企业对整合企业基础管理、构建职业管理平台有迫切需求。企业要取得长足的进步，必须突破管理瓶颈，全面推进现代企业制度，实现从“人治”到“法治”、从“感性管理”到“理性管理”、从“经验管理平台”到“职业管理平台”的跨越。
(5)企业保健服务
企业保健服务即企业长期管理改善服务，主要体现在操作层面上，适应于基础管理比较完善的企业。咨询顾问运用目视管理、面谈、查找资料等方法，可随时发现管理漏洞以及不完善之处，指导企业查缺补漏、完善管理。企业的保健服务不是一次性的，而是以企业与咨询机构签订长期服务合同的方式进行的。据统计，世界500强的企业中有50%左右拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。咨询公司作为企业的“健美教练”，无论对企业，还是对咨询公司，都是有利的，可谓“互惠双赢”！
17.项目建议书具有以下作用：
（1）记录双方在洽谈中已经达成的协议，并且使协议更加明确、完善
（2）陈述咨询公司对客户问题的认识，强调客户面临的核心问题。
（3）陈述咨询公司将主要应采取哪些工具和手段来为客户提供服务以及项目的大致轮廓。
（4）界定清楚时间跨度。
（5）说明咨询公司获得的报酬及其方式。
（6）为合同的签订奠定基础。
（7）好的项目建议书能够进一步优化咨询公司在客户心中的形象，并且让客户透彻地理解能从咨询公司的服务中获得的利益。
18. 项目建议书的行文方式
项目建议书的书写形式，可以分为书信式和叙述式。
（1）书信式
书信式项目建议书一般应包括下列信息：
1.要点 2.有计划的项目 3.预期的各种结果 4.行动计划 5.价格 6.支付项目 7.后续步骤
（2） 叙述式
一份叙述式建议书的样本，可以归纳成一种书写的固定套路：
1.封面 2.题目页 3.目录 4.执行摘要 5.预期结果 6.工作的详细范圈 7.日程表 8.收费 9.资质与经验 10.履历 11.供参考的书信
19. 平衡计分卡的实施步骤
(1)建立公司的远景与战略。
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(2)构建或确定公司发展的关键能力，成立平衡计分卡小组去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标，当然出于战略的考虑也可以增加其他方面的目标。
(3)确定成功的关键因素。采用系统思考的方法，充分考虑标准之间的相互影响，确它们“平衡”地反映了所需考虑的各方面。
(4)加强企业内部沟通与教育。利用各种不同的渠道沟通各层管理人员，让企业员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标，获得他们的认可。
(5)制定具体业绩考核指标。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系，确保它们既包含短期目标，也包含长期目标。
(6)执行和评价：按照行动计划的优先级加以执行，将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
(7)反馈与调整：经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标，并改进公司战略。
20.实施平衡计分卡失败的可能原因
(1)仅仅把平衡计分卡作为单纯的绩效管理工具
(2)缺乏相应的管理基础
(3)缺乏高层管理人员的有力推动
(4)缺乏员工的主动参与
(5)没有围绕战略来整合组织
(6)没有建立部门、小组与个人绩效因果树
21.资料搜集的其他方法
1.观察法
①非参与的观察人员
②参与的观察人员
(2)观察法的优缺点．
① ①观察法的优点
② A.当事件在平时发生时，通过观察所搜集到的信息通常会更可信，收视者偏差较小。
③ B.在观察过程中，比较容易注意到环境对待定结果的影响。
④ C．某些特定群体比较适合观察，例如儿童与相当忙碌的管理者，这些群体的信息都难以用其他方式获得。
⑤ ②观察法的缺点
⑥ A．观察人员必须亲自到实地观察，这通常需要相当长的观察时间。
B．这种搜集资料的方法不仅缓慢，而且单调沉闷、费用昂贵。
C．因为长时间观察研究对象，观察人员比较容易感到疲劳，因此可能会使记录出现偏差。
D．虽然通过脸部表情与其他语言行为可以猜测到心情、感觉及态度，但无法捕捉个人的认知思考过程。
E．必须训练观察人员，教会他们如何观察以及避免观察人员偏差的方法。
2.利用机器的观察来搜集资料
在几种情况下，机器能将调研者感兴趣的事件记录下来作为资料，而无须调研者亲临现场，例如通过收银台上的光学扫描仪与条形码追踪产品销售的类型及品牌，可以搜集到产品的详细资料。追踪系统可以保存使用某一设备的人数或是访问某一网站的记录。依赖于电子记录装置，如摄影机也可用来记录资料。这种用机器观察的资料是无偏差的。
3.投射法
某些难以通过语言表达或是存在于受访者脑海中的无意识的思想或想法可通过动机研究将它表达出来。这通常由受过训练的专家或咨询师来进行，他们会运用不同的探测技术将深植在受访者头脑中的思想与想法显现出来。搜集这种资料最常见的技术包括词汇联想、句型填空、主题类化测验、墨渍测验等。
通过动机分析，能捕捉到的想法是“情绪”（“我支持它”的感觉）而不是‘‘理性“（“它对我很好”的想法）。情绪是行动的重大诱因，关于“什么会刺激个人去行动”的指示是非常有用的。在情绪方面，最常提及的例子就是可口可乐公司尝试将“New Coke”替换为“Classic Coke”的失败。情绪无疑是非理性、潜意识的，而且只适合用投射技术来捕捉。
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