企业文化与企业形象设计
发布日期:2013-11-12 点击次数:2566
内容提要：
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企业文化与企业形象设计
上篇 企业文化概说
第一章导论
文化是一系列习俗、规范和准则的总和，起着规范、导向和推动社会发展的作用。
企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。
广义的企业文化是指企物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。
笔者认为，企业文化的核心是企业价值排序，即企业伦理。
关于企业文化的意义，笔者认为，它一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中体会生命的意义。
（一）企业行为层次
在企业中，文化最明显的层次表现为企业行为，企业的产品。
（二）企业价值观层次
企业价值观具有层次性。其实现形式一般是由低向高不断攀升的。
（三）员工行为和企业价值观的统一
一、 研究对象
企业在经营管理各个方面产生的文化现象，均属企业文化的研究对象。
（二）国外学者的最新观点
第一，企业文化应当把对人的研究，如何重视人、以人为本的研究放在首位，以区别于那种忽视人、以物的管理为中心的企业管理模式和文化模式。
第二，应当把对市场环境的适应程度作为验证企业文化优劣的标志，并把这个内容作为企业文化研究的重要方面。
第三，把企业高级管理人员的领导才能、领导艺术和风格，作为企业文化的研究内容。
第四，市场环境适应程度高的企业文化的作用方式是怎样形成的？经营业．绩优异的公司怎样创立和保持自己对市场环境相对适应的企业文化，这些也逐步成为当前西方企业文化的研究课题。
第五，公司经理在维持企业文化与市场经营环境之间的协调上是如何发挥作用的，也是当前西方学者力主的企业文化应当研究的重要课题。
第六，企业文化是创造企业绩效和满意度，创造管理者和员工最佳行为、品格和素质，从而确保产出成功业绩和能力的科学。
第七，应当把企业社会责任作为新时期企业文化再造的重要内容。
第三节学习研究企业文化的方法论
一、不断变革的发展观
二、宜体分析和实证的方法
三、辩证的方法
四、实验观察的方法
五、方法论流派
西方企业社会责任有市场行为、监督行为、自愿行为三个基本要素。
企业是一系列契约关系的总和。企业的利益相关者存在着一种复杂的契约关系，履行利益相关者的契约义务是企业的社会责任。
诚信、监督、自律是提高企业承担社会责任的三个相互联系的方面。
第二章企业文化的兴起和发展
一、沙因的文化起源说及其发展
美国麻省理工斯隆学院教授沙因（Edgar H.Schein）在组织文化领域中，率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的同化过程提出了独创的见解。
关于组织文化的细分，沙因综合前人对文化比较的研究成果，将深层的处于组织根底的文化分成以下五个维度：
1.自然和人的关系：是指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。
2.现实和真实的本质：组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等一系列假定。
3.人性的本质：包含着哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性的，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的假定。
4.人类活动的本质：包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。
5.人际关系的本质：包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（如是竞争的或互助的）等假定。
综上所述，管理作为一种文化现象由来已久。换言之，管理文化是人类在组织经济活动中长期形成的文化积淀。人是一种社会动物，人类从事生产活动和其他活动从来都是在集体基础上进行的，这就需要管理。
三、新理论的崛起
泰罗于191 1年出版的《科学管理原》一书的主要内容有六个方面：
（一）最佳动作原理
（二）第一流工人制
(三）刺激性付酬制度
（四）职能管理原理或职能工长制
(五)例外原理
（六）精神革命论
四、古典管理理论与企业文化
韦伯的行政组织理论，主要反映在他的《社会组织与经济组织理论》一书中。韦伯认为，理想的行政组织体系是所谓“官僚制”，亦叫“科层制”。这种政组织体系包括6个内容：
①为了实现一个组织的目标，要把组织中的全部动划分为各种基本的作业，作为公务分配给组织中的各个成员-。
②各种公务和职位是按照职权的等级原则组织起来的，，每一职位有明文规定的权利和义务，形成一个指挥系统或层‘次体系。
③组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实行。
④管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员。
⑤管理人员必须严格遵守组织规定的规则和纪律，使之不受任何人的感情因素的影响，保证在一切情况下都能贯彻执行。
⑥组织中的各级官员必须完全以理性为指导弦他们完全没有个人目标，没有仇视、偏爱、怜悯、同情，然而却有理性，尽管这种理性带有机械性。
（二）法约尔的管理要素与管理职能理论
法约尔于1 916年出版了《工业管理和一般管理》一书。他以大企业的整体为研究对象，
法约尔提出了经营六职能、管理五因素和十四条原则的学说。
1.经营六职。
六种职能活动是：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
2.管理五因素。
法约尔把计划、组织、指挥、协调、控制称之为管理五因素。
一、社会人假说
乔治，埃尔顿·梅奥是侧重“自我实现人”的人际关系学说的代表人物。
梅奥等人以霍桑试验中的材料和结果，提出以下假说：
（一）企业员工甚“社会人”， 而不仅仅是“经济人”
（二）企业中存在着“非正式组织”
（三）作为一种新型的企业领导，其能力体现在于提高员工的满足程度，以提高员‘工的士气，从而提高劳动生产率
二、X-Y理论
美国管理学家麦格雷戈（Douglas MCGregor1906-1964年）于1957年提出了X-Y理论。麦格雷戈把传统管理学说称为“理论”，他自己的管理学说称为“理论”。理论认为，多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软，（金钱刺激）硬（惩罚和解雇）兼施的管理措施。
Y理论的看法则相反，它认为，、一般人并不天生厌三医工作；多数人愿意对作负责，并有相当程度的想像力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业标的唯一办法，还可以通过满足员工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。
三、需要层次理论
亚伯拉罕·马斯洛重要性和发生的先后分为五个层次：
（一）生理上的需要
（二）安全上的需要
（三）感情和归属上的需要
（四）地位和受人尊敬的需要
（五）自我实现的需要
四、超Y理论与发展过程理论
莫尔斯和洛希提出了“超Y理论”。
（一）双因素理论
美国学者赫茨伯格
（二）ERG理论
（三）成就需要理论
（四）强化理论
（五）期望理论
（六）公平理论
六、群体理论
（一）四要素及八要素论
（二）群体动力论
（三）敏感性训练理论
三、管理分析形成的文化现象
L茨把管理分析归纳为经验法或案例法、人际行为法、集体行为法、协作社会系统法、社会技术系统法、决策理论法、系统法、数学法或管理科学法、随机制宜或因情况而异法、管理任务法、麦肯锡‘7法和经营法。
四、管理实践与企业文化
组织的效率受企业文化的影响，企业文化影响着企业的计划、组织、人尊、领导和控制等各项管理职能的实施方式。
五、影响人事工作的文化环境
影响企业人事工作的文化环境，包括内部环境和外部环境。
（一）外部文化环境
企业的各种外部文化环境不同程度地影响着企业的人事工作。这些影响分}属教育．、社会文化、政治法律、经济伦理等。
（二）内部文化环境
企业必须考虑人事政策、组织气氛和报酬制度等企业的内部因素，如果没有适当的报酬，就不可能吸引人才、留住人才。
六、管理与调动调动人的积极性
传统模式、人际关系模式、人力资源模式对人性的阐述不同，因此在如何调动人的积极性方面所推行的政策和预期的结果也不同。
传统模式对人性的假定是：①对绝大多数人来说，天生的对工作是厌恶的；②工人对做什么要比对他们工作的报酬较少关心；③几乎没有多少人要求够处理那些需要创造力、自我指导或自我控制的工作。因此，主管人员的基本任务是严格监督并控制其下属，必须把工作任务分解成简单、反复、容易学会的操作，必须建立详细的日常工作程序并坚定而公平地执行这些规定。
人际关系模式对人性的假定是：①人们要求感到自己有用和重要；②人们有归属，同时要求承认是个独立的人；③上面这些要求，在激励人们去工作方面比金钱更为重要。因此，企业主管的基本任务是促使每个员工都觉得自已有用和重要，应保持使下属人员经常熟悉情况，并且听取他们对计划的不同意见，应容许其下属人员在日常工作中运用某种程度的自我指导和自我控制。
人力资源模式对人性的假定是：①工作并不是天生可厌恶的。人们要求对自己参与拟订的目标做出贡献。②绝大多数人能运用更多的创造力、责任，实行自我指导和自我控制，超过了他们现在所任工作的要求。因此，企业主管的基本任务是设法利用“未开发”的人力资源，必须创造出一种环境，使在其中工作的每一个成员都能竭力做出最大贡献；必须在重大事情上，鼓励员工充分参与，并不断扩大下属人员的自我指导和自我控制。
七、经营管理中的伦理文化
规范伦理学中已形成三种基本的道德理论：一是以功利主义理论提出计划，行动应由它们的结果来评价。二是以权利为基础，主张所有的人都享有基本权利，诸如思想自由、言论自由、正当法律手续以及其他，等等。三是公正理论，它要求决策者以公平、平等和不偏不倚为指导原则。
第四节 管理丛林阶段的主要代表学派
西蒙、马奇。以西蒙为代表的决策理论学派，是管理丛林阶段的主要代表，由于篇幅所限，对权变理论学派就不赘述了。
一、决策：管理文化的新发展
西蒙在分析个人决策时指出，古典理论假定个人所处的企业环境是一种有着明确规定的刺激系统，每一种刺激（即行政命令）都诱发出特定的个人行为反应，即一种刺激发生，这就诱发一种反应，而且只有这一种反应。一种刺激可能产生非预期的结果，或者一个刺激本身就包括不愿要的因素在内。
在西蒙看来，管理就是决策，制定计划就是决策，选定方案也是决策。组织的设计、部门化方案的选择、决策权限的分配等，是组织上的决策问题；实践中的比较、控制手段的选择等，是控制上的决策。决策贯彻于管理的各个方面和全部过程，是全部管理活动的中心。
二、决策理论的两个基本命题
西蒙决策理论的基本命题是“有限度的合理性”和“符合要求的原则”。
三、决策理论需要克服的倾向
决策理论学派作为管理丛林阶段上的主要代表，和其他管理丛林理论一样，存在着一些需要克服的倾向。这些倾向是，偏重吸收自然科学的成果而把‘吸收社会科学的研究成果放在次要地位。
第五节企业文化阶段
威廉，大内总结说：管理文化的核心是使工人关心企业。
二、杰出的企业有卓越的文化
企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部不境、企业的社会形象、与外界的联系等方面，它往往决定企业的行为。
值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。
英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板。给企业中其他员提供可供仿效的榜样，对企业文化的形形成和强化起着极为重要的作用。
：化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化寓教于乐“之中。
文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。
三、7S框架
蔓肯锡咨询公司的结构研究小组经考察和研究得出结论：任何一种明智的管理都涉及7个变量，这7个变量分别是：结构、战略、体制、人员、、作风、技巧、共有价值观。
企业文化学者、企业问题专家、麦肯锡咨询公司的托马斯·彼得斯和小罗伯特。沃特曼认为，超群出众的企业，必然有一套独特的文化品质，这种化品质使它们脱颖而出。彼得斯和沃曼提出了革新性文化的8种品质。
1.贵在行动。
2.紧靠顾客。
3.鼓励革新、容忍失败。
4.以人促产。
5.深入现场，以价值观为动力。
6.不离本行。
7.精兵简政。
8.辩证地处理矛盾。
二、知识经济时代企业文化工程实施的步骤
一般地说，企业文化创新实施分如下四个阶段进行：
（一）第一阶段：提案阶段
在这个阶段，一是建立组织机构；二是外聘专家作为公司企业文化创新工程的导入顾问；三是提案准备。
（二）企划阶段
（三）实施阶段
（四）检查实施效果阶段
三、知识经济和网络时代的企业伦理
知识经济和网络时代的经济必须以信用为基础。
知识经济和网络时代的企业如果不讲商誉、不讲经济信用是无法生的。现代企业有雄厚的资金，先进的技术，优秀的管理人员，应当而且能够承担企业的伦理责任和相应的经济信用。
为了使社会经济得到健康发展，我们要树立企业伦理，坚决治理“反经济用行为”。不久前召开的中央经济工作会议指出，要在全社会强化信用意识，加强公民诚实守信的道德教育。在发展经济的进程中，要切实加强市场管理，严厉打击制售假冒伪劣商品、偷税骗税、走私骗汇等不法行为。
让更多的企业经营者（经理人）认识到：重视企业商誉和企业信用，可以赢得更多的合作者，赢得他们更多的信赖和支持。
让更多的企业经营者、经理人认识到：企业讲商誉、讲信可以为自己创造更多的商机和企业效益。
让更多的企业经营者、经理人认识到：维护企业商誉和企业信用应当成为每个企业的绝对命令。
要实施打假、防伪、杜绝虚假广告的系统工程和网络打假。
要大力整顿和规范市场秩序，进一步健全市场法规并严格执法，严肃财经纪律，对各种违反财经纪律的行为要严肃查处，决不姑息。
业的价值排序问题不解决，企业迟早会陷入困境，大量的企业实践证明了这一点。这是一个层层递进的序列：第一层是企业文化，如果没有企业文化，就不能保持百年不衰；第二层是企业的价值观；认识到此还远远不够——再进一步深入下去人们会发现，最内的是企业伦理，即正确的价值排序，它是企业生存和生命的本质。
整合成功的关键是文化的整合。购并个案研究得越多，问题就越明显：新购并企业的高级管理者都知道缔造成功的购并企业需要什么，但几乎无人愿意完成所需要的关键步骤。
第三章国际企业文化概述
第一节企业文化与用人之道
企业文化作为一种管哩文化，它既然着重于对人的管理．，那么，就必然要总结怎样用人的经验。
一企业最应重视的是人
二企业管理的金科玉律
三人才比计划重要
四待人的方法
作为一个经理，待人的方法很重要，应多以表扬的方式鼓励人们去取得成功。
五鼓励人们参加创造性劳动
这种企业文化突出表现在三个方面：
第一，强化企业命运共同体建设。
第二，在进行总体企业文化培育的前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。
第三.注重经营性的企业文化建设，使员工有新鲜感，这样更易于员工自觉接受公司文化。
第三节学习型组织理论与企业文化
圣吉认为，只有通过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习不能保证整个组织也在学习，但是，没有个人学习，组织的学习就无从谈起。目前有些，企业的领导已开始重新思考公司的经营理念，它是企业文化的核心，经营理念应当引导个人认识学习的重要性。
高度自我超越的人永不停止学习。
伦理．组织生命之源
工作和伦理是人们终其一生发展道德与价值观，表现人文关怀与艺术的基石。
企业文化、企业理念、企业伦理是最深层的企业核心竟，争力，是企业的生命之源。
真正有效地实现既定目标的关键，是在于知道对你最重要的是什么的认识。培养潜意识最重要的是，它必须契合内心所真正想要的结果。越是发自内‘窿深处的良知和价值观，越容易与潜意识深深契合，甚至有时就成了潜意识的—部分。
体感是大自然演进教会人的一种情感。
为了说明这种整体感，圣吉引入了“共同愿景”的概念。
整体感和共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。
企业文化、企业中的共屙愿景会改变成员与组织间的关系。共同愿景可以将来自不同地方的人构成一个共同体，使组织成员产生一体感，使他们的价值观、工作目标趋向一致。
共同愿景能激发出人的巨大驱动力和勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。共愿景是由个人愿景汇聚而成的，借助汇聚个人愿景，共同愿景获得能量和培养意愿。
-失败的企业文化和价值观往往导致企业的失败。
必须精心培育新文化而继续克服旧文化。只有对企业文化勤于开垦的管理，才能铲除互不信任、互不尊、互不合作的杂草，保证企业再造工程的实施和新企业文化的健康成长。
企业信息化并不是一个单纯的技术问题，而是一个包企业管理紂度、组织结构、运行机制、企业文化机制等在内的深层变革。中国企业的技术条件、组织机构、管理制度、企业文化机制千差万别，目前要做的工作是，通过变人的念、提高员工的素质和企业文化力来迎接信息化和知识经济的挑战。
二、执著的终生学习
执著的终生学习，努力向上的价值观是企业制胜的精神动力。愿意迎接挑战、，具有高度的进取精神、敏锐的思想、刻苦的工作、全身心的投入、不断增长的有利可图的贸易和投资机会，这些无疑是企业经营者和公司发展的主客观因素。
执著的品质是受竞争驱动的，竞争使他们变得越来越有自信，更愿意为自己树立高标准、高目标，也更愿意冒风险。
挫折对于成长的企业和企业经营者来说总不可避免的，但具有执著品质的经营者是善于将挫折、痛苦转化为有益的因素的人。
文化的转变涉及更为深层次的价值观问题。
第四章企业文化结构
第一节企业文化的物质层
企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。
现代产品的整体概念由核心产品、形式产品（形体产品）和扩大产品（附加产品）三个基本层次组成。
核心产品，是指产品的实质层，它为顾客提供最基本的效用和利益。
形式产品，是指产品的形式层，较产品实质层具有更广泛的内容。
扩大产品，是指产品的扩展层，即产品的各种附加利益的总和。
二、企业环境和企业容貌
企业环境和企业容貌是企业物质文化的重要组成部分：，企业环境主要是指与企业生产相关的各种物质设施、厂房建筑以及员工的生活娱乐设施。
业容貌是企业文化的表征，是体现企业个性化的标志。它包；企业的名称、企业象征物和企业空间结构、布局等。
现代企业，很注重通过宣传、推广企业的名称来树立企业形象，开拓市场。企业名称一般由专用名称和通用名称两部分构成。
说明企业的行业
在企业识别要素中，首先要考虑的是企业名称。应考虑艺术性，应当尽可能运用寓意、象征等艺术手。
企业生产环境的优劣，直接影响企业员工的工作效率和情绪。优化企业的生产环境，为企业员工提供良好的劳动氛围，是企业重视人的需要，激励人的工作积极性的重要手段。
运用色彩调节可以优化劳动环境。
除色彩调节外，还可以用音乐调节。
第二节企业文化的行为层
如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么，企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。
第一层是表层的物质文化；第二层是幔层的（或称浅层的）行为文化；第三层是中层的制度文化；第四层是核心层的精神文化。
企业行为中又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。
一、企业家行为
企业的经营决策方式和决策行为主要自企业家，企业家是企业经营的主角。
二、企业模范人物的行为
企业模范人物是企业的中坚力量，他们的行为在整个企业行为中占有重要的地位。
具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现J企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。
企业模范的行为又可以分为企业模范个体的行为和企业模范群体的行为两类。
企业模范个体的行为标准是，卓越地体现企业价值观和企业精神的某个方面和企业的理想追求相一致。在其卓越地体现企业精神等方面取得了比一般员工更多的实绩，具有先进性。他们的所作所为离常人并不遥远，显示出普普通通的人也能完成，可以成为人们仿效的对象。企业模范的行为-总是在某一方面别突出，而不是在所有方面都无可挑剔。所以，对企业模范不能求全责备，不能指望企业员工从某一个企业模范身上学到所有的东西。
从企业模范行为的类型上划分，可分为领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型和廉洁型。
员工群体行为的塑造包括以下三方面的内容：
第一激励全体员工的智力、向心力和勇往直前的精神，为企业创新出实际的贡献。
第二把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来。
第三每个员工必须认识到：企业文化是自己最宝贵的资产，它是个人和企业成长必不可少的精神财富，以积极处世的人生态度去从事企业工作，以勤劳、敬业、守时、侣；时的行为规范指导自己的行为。
第三节企业文化的制度层
企业文化韵制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。
企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织机构，是企业文化的载体。正式组织机构非正式组织机构。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。
一 企业制度文化的性质和范围
在企业文化中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性还表现在，它是精神与物质的中介。
企业制度文化是企业为实现自身目标对员工定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的“规范性”是一种来自员工自身以外的、带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制等都是企业制度文化的内容。
企业领导体制是企业制度文化的核心内容。
制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。
第四节企业文化的精神层
企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，-它处于核心的地位。
企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。
一、企业精神
企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。每个企业都有各具特色的企业精神，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常通过厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象地表现出来。
一般地说，企业精神是企业全体或多数员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。它可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力。企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成企业文化的基石。
企业精神具有以下基本特征：
1.它是企业现实状况的客观反映。
2.它是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念。
3.它是稳定性与动态性的统一。
4.具有独创性和创新性。
5.要求务实和求精精神。
6.具有时代性。
二、企业经营哲学。
企业经营哲学，是指企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人、人与物关系上形成的意识形态和文化现象。
三、企业价值观
企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。
中篇 企业文化的营造和借鉴
第五章如何营造企业文化
第一节企业物质文化建设
应当遵循“品质文化”的规范；遵循知识经济的规律；遵循技术审美和顾客愉悦的原则。
一、遵循“品质文化”的规范
品质文化原则，即强调企业产品的质量。产品的竞争首先是质量的竞争，质量是企业生命，持续稳定的优质产品，是维系企业商誉和品牌的根本保证。
二、遵循技术审美原则
从某种意义上说都是科技和美学相结合的成果，任何一件技术产品，其存在的唯一根据就是具备效用性和审美性的统一，从这个意义上说，企业文化与美学、技术审美是相互包容、相互渗透、相互融合的。
三、遵循顾客愉悦原则
企业通过产品、商店和广告等途径，在企业与消费者之间构造一个愉快关系的场合，一切营销活动，不过是构造愉快关系场合的中介。
从企业文化的视野看，产品不仅意味着乙个特质实体，而且还意味着顾客购买他所期望的产品中所包含的使用价值、审美价值、心理需求等一系列利益的满足。具体地说，顾客愉悦原则应当包括品质满意、价格满意、态度满意和时间满意。
第二节企业行为文化建设
1.建立立企业行为的规范
2.企业人际关系的规范
3.企业公共关系的规范
一、企业行为的规范
在企业运营过程中，企业家的行为、企业模范人物的行为以及企业全体员工的行为都应有一定的规范。在规范的制定和对规范的履行中，就会形成一定的企业行为文化。
二、企业人际关系的规范
企业人际关系规范的推行，是一场意识革命和全价值的创造。它分为对内关系和对外关系两大部分。
三、企业公关策划及其规范
企业公共关系活动的作用是：树立企业信誉；搜集信息，全面而准确地分析企业所处的人事环境和舆论环境；协调谅解，包括及时处理企业与公众间存在的矛盾、建立预警系统并实行科学管理、协助处理纠纷等工作；咨询建议，包括提供企业形象、公众心理、公众对企业政策的评价咨询、提出公关工作建议；传播沟通，通过信息传播影响舆论，争取公众，做双向沟通以达到与公众协调的目的；社会交往，为企业创造和谐融洽的社会环境。
公关策划应当遵循以下规范：
1公众利益优先。
2独创性与连续性相统一。
3计划性与灵活性相统一。
企业公共关系模式按照企业与公众的沟通关系可以划分为宣传型、交际型、服务型和社会型四种类型。
四、服务行为规范
服务行为是企业行为的重要方面，是提高企业知名度的重要法宝。人人都道服务的重要性，但在实际操作中往往存在许多问题。
第三节企业精神文化建设
企业精神文化是支撑企业文化体系的灵魂，企业文化作为整体是动态的，被企业外部环境所制约，时代的变化，消费模式的变化，会影响企业文化的发展变化。
一、以人为本的企业价值观
如何看待股东、员工、顾客、公众的利益，如何处理这些利益关系，一定程度上反映了以人为本的企业价值观。以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业的最重要资源。
二、参与、协作、奉献的企业精神
业精神是企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。
在当代社会，参与、协作、奉献已成为现代企业员工值得倡导的一种意志状况和思想境界。各企业在提炼自身企业精神时可作为参考。
参与管理全过程中一般可分为如下3个阶段：
1控制型参与管理。
2授权型参与管理。
3全方位参与管理。
美国许多公司中，参与作为一种企业精神，要求每个员工每年要写一份我发展计划，简明扼要地阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需要，望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。
协作是现代企业必须强调的重要内容。促进协作精神的方法是多种多样的，可以通过工作后的聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人感情和协作精》，使同事的关系之外加上朋友的关系。
奉献精神是与企业社会责任相联系的一种企业精神。它是指在组织企业经济运营过中关心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界。
三以市场为导向的经营哲学
市场是企业经营管理的出給占和II1宿 皂企，一切管理活动的依据，也是企业经营哲学的核心。
企业家在确立以市为导向的企业经营哲学的过程中，为适应信息化的，牡会，必须强化对全体员工的学习、教育和培训。
听有成功的企业，它所确立的经营哲学都是从外到内、依据市场情况决定的。以市场为中心进行管理定位，不是一种简单的、线性的、因果式的关系，而是一种交互式的关系。
第四节企业文化建设的环境因素
一企业文化建设的外在环境
业外在环境从决策的角度看可分为宏观环境和微观环境。从生产经营角度看可分为市场环境、技术环境、资金环境、信息环境、投资环境、劳动力环境等。从人际关系构成看可分为上级机关、投资者、消费者、供应者、社会团、，体、社区关系等。
二企业文化建设的内在环境
企业文化建设的内在制约性是多方面的，如职工队伍素质、技术装备、原材料、经营管理素质等。
（一）职工队伍素质
（二）技术装备素质
（三）原材料、燃料和动力素质
（四）经营管理素质
第六章企业营销文化
第一节营销与文化
从形式上看，营销文化运用牌匾、橱窗设计等广告艺术手段来促进商品销‘售，其实质体现了商业文化对消费者心理需求、审美趣味、精神气质的探寻，因此，营销与文化相互促进、共同发展。
以往的生产观念、产品观念、推销观念是具有代表性的企业经营观念。
现代企业的市场营销观是一种全然不同于上述三种经营观的现代经思想。其基本内容是：消费者或用户需要什么产品，企业就应当组织生产和销售什么产品。
社会营销观念是对市场营销观念的重要补充和完善。其基本内容是：企业组织生产和销售，不仅要满足消费者的需求，而且要符合消费者和社会的长远利益，企业要关心与增进社会福利，要将企业利润、消费需要和社会益三方面统一起来。
企业性质的双重性决定了企业的双重使一要求企业管理追求经济效益和社会效益的统一。
美国市场营销学家温德尔·斯密提出了市场细分的概念，他的方法是通过市场调研，依据消费者的需求、购买行为和购买习惯等方面的明显差异，把某一产品的市场整体划分为若干个消费者的市场。
四服务业的市场营销与文化
广义的服务业即第三产业，它是一个前景广阔的领域，它所包括的内容和范围随着社会经济的发展而不断扩大，从事服务业和三产的企业无论从数量、：模来说有日益增多、增大的趋势。服务业的服务质量，二方面与企业文化紧相关——重视企业文化建设的企业、员工的素质一般比较高，服务质量也自然较好；另一方面，服务质量又与经济效益密切相关，服务质量好，顾客就、销售额就高，这样就有利于形成服务质量一企业文化一经济效益的良性循环。
服务企业一般分为三类：①高服务成分的服务业 ②中服务成分的服务企业
③低服务成分的服务企业
把服务企业划分为五类：①生产服务企业 ②生活服务企业 ③流通服务企业 ④知识服务企业 ⑤社会综合服务企业
第二节品牌战略与营销文化
一品牌。无形的资产
品牌，特别是驰名商标，一方面能为企业带来巨大的经济效益；另一方面，也是企业经济实力的象征。
企业如何拥有和保持名牌，一般地说，要把握好以下三个阶段的工作：
第一是创品牌
第二是保护名牌
第三是发展名牌
二驰名商标的文化品位
驰名商标是企业经营战略的重要方面，国际驰名商标之间的竞争，实际是质量文化、科技之争，不重视商标的文化品位，就难以在竞争中取胜。
驰名商标是民族文化的象征，它凝聚着本民族深刻而丰富的文化涵。企业在创名牌时必须广泛吸收各种文化要素，最重要的方面包括：优秀民族文化传统在企业中的弘扬；企业自身的文化特征；注重产品设计的文化内涵；企业形象的艺术化。例如，北京同仁堂把自己出品的药提升到德——“仁”的高度：“同气同声福民济世，仁心仁术医国医人”，把经商和济世医人结合在一起，鲜明地体现了我国传统文化中的道德价值。
三文化营销的优势
多精明的企业家在创名牌、追求名牌效应的同时都逐渐意识到，除了要提高产品质量、设计和包装外，还必须注意到产品开发、包装和商标中的文化涵，必须千方百计地利用各种手段提高产品的文化品位。
四我国品牌发展现状及存在的问题
在相当广的范围内，一些企业把创名牌与做广告简单地等同起来，认为广告做得多就能创出名声来，有名声就自然成名牌。在“名牌热”的激发下，抱着一夜成名思想的企业十分普遍。
中国企业的市场营销观念与技术的落后已经成为企业发展的重大障碍。
首先，在观念上，还没有形成真正的以消费者为导向的现代企业意识，企业无论是产品设计还是服务安排，其出发点都是以企业自我为核心，企业员工普遍没有意识到自己的工作同消费者的关系。
其次，在方法上，中国企业还没有一套规范的办法，进行系统的市场研究，对消费者的消费趋势、消费行为进行经常性的、严密的分析。
企业没有有效的销售渠道管理体系。
再次，在营销战略上，大部分名牌企业还没有做到从消费者需求出发，进行积极的市场细分，不断发现消费者的特殊需求，从而对最终消费者进行积极制，通过针对这些细分的利益群体，推出多品种与结构的产品，有效地堵死场中出现的竞争空当，使后来者无机可乘，从而有效地控制竞争对手的发展。
五品牌与营销文化的走势
从国际经济发展的趋势看，近几年仍是国际经济结构大调整的年代，企业兼并将再起高潮，兼并的规模将进一步扩大，跨国兼并会日趋增多，服务业和信息业将成为国际企业兼并的集中点，竞争对手将更加强大，竞争程度则空前加剧。
伴随着兼并、收购的浪潮，一大批巨人企业将迅速产生，短时间内把“企业”做大并非是件难事，但企业做大了后怎么办的在每个扩张型企业面前的重要课题。
名牌管理工程的核心概念是名牌战略管理。
牌战略管理的核心包括，建立战略管理的决策体系，根据实施名牌战略，的需要调整企业的组织结构。根据名牌发展的战略需要，明确名牌战略实施所需要积并且对这些要素的积累进行控制和管理，保证企业员工的整体素质不断提高。
发展品牌与营销文化，还需全方位地引进企业形象管理方法，C1方法。
第三节以文化促营销
一商标的文化包装
商标是重要的工业产权。它不仅会给企业带来经济效益，而且会给国家和，地区带来源源不断的财富。
把企业名称（商号）和商标名称合二为一，是降低企业成本的简便方法，从而在广告宣传上也可达到一箭双雕的效果。
商号的雷同也应引起注意和尽量避免。
企业商号不仅仅是企业的标记和符号，还是企业信誉、实力的载体，企业应看重企业商号的意义。
三商标、商号与法律文化
企业的文化营销不仅包括对本企业产品商标的文化包装，增加商号文化内涵和文化附加值的多方努力，而且要通过法律文化，①加强对商标商号的法律保护。
中国许多企业对有关商标保护的法规不了解。按国际惯例，商标要注册后-能生效并受法律保护，即所谓注册在先原则，谁先注册，谁就获得商标的所权和使用权。如果商标所有者不及时进行商标注册或未申请商标国际注册或注册国家少于商品出口国和潜在出口国），抢注者就会乘虚而入。
为了抵制假冒伪劣商品进入国优商业企业，提高国优商业企业的信誉和竞争地位，前国家商业部授权全国14个城市试点专设精品商店和精品专柜。
第四节文化营销的一般与特殊
一 、确立顾客满意是营销成功的关键
他们制定了全方位质量营销战略，并达成以下的共识：
1、质量必须反映在公司的每一项活动之中，而不仅仅反映在产品中。
2、企业的质量工作始于顾客的需求，终结于顾客的理解。如果顾客要求
3、质量是能够不断改进的，优秀的公司都深刻感受到，每个人都要对每F事物不断地做出改进。
4、质量改进有时要求量上的飞跃，虽然质量需要不断地改进，但它有时要求企业制定数量改进的目标。
5、提高质量并不花费更多的成本。
二、市场营销与企业核心竞争力
核心竞争力是一种能为公司进入各类市场提供潜在机会的能力，是能借助最终产品为所认定的顾客利益做出重大贡献的、不易为竞争对手所模仿的能力。
三、特殊市场与特殊营销战略
麦当劳的成功秘诀也在于“地毯式营销”。
第七章 企业广告文化
第一节广告文化的历史和社会作用
一、广告的产生、发展与来来
广告从字面上解释，即广而告之的意思。
二、广告文化的功能
对企业来说，它帮助形成独特的企业文化、帮助树立企业形象、帮助企业销售产品和劳务；对于消费者，帮助他们了解产品信息，了解商品知识，开拓眼界、刺激消费需求，形成新的消费观念；对于广告媒体而言，帮助他们获得生存和发展的空间和财力支持，丰富传播内容；对于社会而言，促进文明进步和社会经济发展、沟通产供销的环节、美化生活、美化环境。
广告既是竞争的利器，同时对企业也是一种压力。
第二节 广告文化的特征
一、广告的真实性
二、广告的艺术性
三、广告的思想性和科学性
第三节 广告文化的传播
一.广告文化的传播要素
广告文化的传播要素有两类：一类是基本要素，又称显性要素。另一类是稳性要素。
二.广告文化的传媒选择与组合
企业在选择传媒时，要考虑到广告传播的有效性，考虑到广告传播的经济性。企业广告大多为树立企业形象，传播公共关系信息，扩大企业知名度和美誉度。因此，常选用报纸、电视、交通、户外等广告形式来扩大广告文化的影响力。
第四节、广告策划、实施与广告文化
一.企业的广告计划
制定企业广告计划，包括企业广告形势分析、广告目标与策略等。制定企业广告计划的第一步，是对调查所得的市场、产品、消费者、企业形象等资料进行分析。
二.企业的广告策划
企业的广告策划常用的策略有企业广告定位策略、广告市场策略、广告心理策略、广告产品策略等。广告定位理论首先是由美国营销学家大卫，奥格威于20世纪70年代初提出。
企业广告定位，是指企业根据顾客对企业产品属性的重视程度；把广告产品确定一个市场位置，让它在特定的时间、地点，对某一阶层的目标消费者售出，以利于与其他厂家产品竞争。
广告的定位策略分为实体定位和观念定位。
三.创意与广告文案
在广告实施中，创意环节的广告文案创作环节是至关重要的。首先根据市场、商品、消费者等方面的情况和广告目标，通过广告主题的新颖构思，创造出新的意境。二是对这些资料进行分析整理，找出头绪，理清主次；三是找出消费者的需求，将它一一排列，找出消费者最迫切的需求，本产品哪一项或哪几项能满足这一要求，抓住这一点往往是创意的突破口。
四.发布策略
广告的发布与广告媒体、广告产品和目标市场密切相关，所以，广告的发布策略也与广告的产品策略、市场策略和媒体策略有许多交叉之处。广告在发布时常采用的策略有广告差别策略、广告系列策略和广告时间选择等。
五.对广告的评估
企业广告的评估，，是指对整个广告活动全过程的评估，不单纯指广告效果的评估，还应包括对广告调查、广告策划、广告实施的评估。对广告调查的评 ）估包括对广告调查的可信度与允许误差大小、调查方法的科学性、有效性和可靠性的评估；对收集的原始信息是否充分、全面、有无遗漏、误用的评估；对调查搜集的信息内容如何适应广告活动的评估。对广告策划的评估包括广告设计是否与广告目标相一致；广告策略是否运用恰当；广告预算、实际费用与广告效益关系的评估。对广告实施的评估包括对广告主题是否正确、广告创意是否独特新颖、广告诉求是否明确、广告是否有吸引力的评估；对广告发布策略运用是否恰当的评估；对广告媒体的选择与组合是否科学、发布的广告信息是准确抵达目标消费者的评估；对可能接受广告信息的目标消费者的数量与实际获得广告信息的目标消费者的数量的评估。
六广告与企业文化
从表面看，广告策划、广告实施与企业文化没有很大的联系，但是，从更深层次上看，，广告作为一种无形资产的增值系统，本身是凭借着MI（企业理念）作指导的，是受企业理念支配的。
第八章企业文化与企业形象
第一节企业文化与企业形象的理念识别
企业形象主要包括企业理念MI （ M ind Identity）、企业行为BI (Behaviour Identity)1企业视觉VI （V isual Identity）识别系统三大部分。
一、从定义看两者的关系
从企业文化的诸多定义中，我们可以看出企业文化与企业理念的关系：
首先，企业理念是企业文化的核心。
其次，企业理念统驭企业的行为、经营方向以及企业与外界的联系等，R后，企业的外显文化，典礼、仪式、企业英雄、管理仪式、工作仪式都是企业理念的外化、直观感觉形象。
此外，企业理念和企业文化一般都强调人本的核心作用。
二、从功能看两者的关系
企业文化的功能，是指企业文化发生作用的能力，也即企业这一系统在企业文化导向下进行生产、经营、管理的能力。
首先是导向功能；企业文化对企业员工行为具有导向的功能，体现在规定企业行为的价值取向、明确企业的行动目标、确立企业的规章制度和行为方式。
其次是激励功能和调适功能。激励功能，是指最大限度地激发员工的积极性和首创精神。
最后是辐射功能。企业文化还有不断向社会发散的功能，
企业文化的功能与企业理念的功能多有重复或相近似，而企业理念作为企业文化的核心，其主导与提携作用是十分明确的。
与企业文化相似，企业理念为企业行为提供导向作用。
可将企业理念分为以下几类：
第一类是抽象目标型。这一类型的企业理念浓缩目标管理意识，提纲挈领地反映企业追求的精神境界或经营目标、战略目标。
第二类是团结创新型。提炼团结奋斗等传统思想精华或拼搏创新等群体意识。
三类是产品质量、技术开发型。强化企业立足于某类拳头产品、名牌产品，或商品质量，或开发新技术的观念。
第四类是市场经营型。注重企业的外部环境，强调拓宽市场销路，争创第一流的经济效益。
第五类是文明服务型。突出为顾客、为社会服务的意识。
五.实施
企业理念的实施过程，实质上是理念识别渗透于企业与员工行为及企业视觉标志的过程。理念识别的实施目的在于将企业理念转化为企业共同的价值观及员工的心态，从而树立良好的企业形象。
企业理念的实施要经过企业全体员工的了解、领悟和实践。
目前广泛采用的实施方法有反复法、翻译去、环境法、游戏法和英雄式领导法。
反复法通常采用所谓“唱和”的做法，朗读企业理念的小册子，宣读张贴在墙上的企业理念。
反复法不仅指唱和、朗读，也可利用立体音响，借助传播工具请播音员朗读，在公司里播放给全体员工听，或利用流行歌藺形式进行演唱。
翻译法，是指结合自己的切身体验阐释自己公司的理念，使共有的企业理念化为每个员工的理解，使自己的工作实际与企业抽象理念融为一体，并在此念引导下，重新审视自己的工作，寻找正确的方针。
境法是将企业理念视觉化，使之适用于企业环境。
仪式及游戏法就是将企业理念的传播融进仪式或游戏活动之中。
英雄式的领导法是利用英雄式领导起到示范作用。
六.理念识别的民族性问题
传统文化对现代企业文化和企业理念的影响具有鲜明的民族特色。因为企业文化和企业理念总是建立在特定的民族文化基础之上，并与该民族物质文明和精神文明的发展水平密切相关。就某一个企业而言，企业文化也总是在一定的文化背景中成长、发展起来的，它的企业理念的形成，离不开它所处的文化背景。
儒家文化对中国企业文化有积极作用表现在许多方面，对企业理念的提炼与塑造，也产生很多影响。现代企业管理的核心提倡以人为本的经营理念。被之为仁学的儒学思想中包含有人本主义的因素，孟子的“民为贵”也强调人的价值。
第二节企业文化与行为识别
BI导入时，必须通过系统的规划，通过营造良好的内部系统一企业环境、员工教育、员工行为规范化，以及对外系统一产品规划、服务活动、广告活动、公关活动来展示自己的企业文化和企业形象。
一.规范性和导向性
行为科学研究员工的各种需要，要企业千方百计去满足这些需要，条件是员工必须为企业卖力干活，至于员工的目标和企业的目标是否一致，各个员工之间的目标是否一致，个员工间的目标是否一致，那是不太过问的。企业文化则不然，它把个人目标同化于企业目标，把建立共享的价值观当成管理上的首要任务，从而坚持对员工的理想追求进行引导。
企业文化中的共有价值观念，一旦发育成长到习俗化的程度，就会像其他文化形式一样产生强制性的规范作用。
从上述的事例可以看出，企业文化和企业行为规范都具有规范性的功能，这种规范性受企业理念的支配，同时又利用一切可能落实到企业行为中去。
二.企业行为的规划
行为识为识别意在通过各种有利于社会大众以及消费者认知、识别企业有特色的活动，塑造企业的动态形象，并与理念识别、视觉识别相互交融，树立起企业良好的整体形象。行为识别系统的规划应在总体目标的要求上，综合运用相关学科的思想与技巧，加以整体策划。
规划的内容有5个方面：
1．条件分析。
2．目标设定。
3．培训计划。
4．检查督导。
5．奖惩制度。
三.企业行为的实施
在制定实施原则和落实机构中，最重要的是职责说明、控制幅度和授权。
四.绩效控制与目标管理
绩效控制包括设立BI规范管理的目标、衡量绩效的标准、评估以及改进措施。
在规划阶段就应该确定实施行为规范的管理目标与衡量绩效的标准。目标确定比较容易，CI整体工程的战略目标，企业营运的常规效益目标都为BI实施目标提供了坐标系。在整体中确定部分的目标，可有参照凭据。然而，衡量此目标的绩效标准就难以明确。企业营运的效益标准可以根据企业年度的损益乙衡状况，CI实施目标的衡量标准可由销售额的变化、企业知名度、好评度》定量调查数据与企业业绩的进步提供。BI规范化目标的标准只能在CI总体战略目标标准里寻找可靠的依据。
六.企业知名度与BI操作
树立企业形象必须在提高企业知名度上下功夫，BI通过包括公共关系在内的广泛行为识别系统，为企业创造更多的无形资产。
一般有以下机会可供企业捕捉：
1、借名。
2、借机。
3、借冕。
4、借加工业务而扬名。
5、借古立名。
七、服务行为与BI操作
服务是塑造企业形象，提高企业知名度的重要方面。从理论上说，大家都明白服务的重要，但在实际操作中又往往存在很多问题，无论对内对外，广义上的服务乃是识别活动的关键问题。
一个企业要在市场竞争中取胜，必须努力赢得人心：一方面要赢得企业员的心；另一方面必须赢得顾客之心。以优质高效的服务活动不断地争取顾客，得顾客的心，是企业一切活动的出发点和归宿，也是竞争制胜的主要法宝。
优质的服务带来的是长期的信任、长期的购买、长期的利润回报。服务是一门高超的艺术，其间最重要的是树立良好的服务精神。
企业视觉识别（ VI）是CI静态识别符号，是具体化、视觉化的传达形式。它是以视觉传播为感染媒体，将企业文化、企业规范等抽象语意，转换为具体符号、转化为具体可见的识别系统，应用在视觉的展示（有形识别）和行为展示（无形识别），进而提升到企业文化的共识。
在所有视觉识别的内容中，企业标志、标准字、标准色是整个VI系统的核心。标志、标准字、标准色三要素，
所谓3E条件原则，是指在VI设计中应具备工程学、经济学、美学三个学科方面的知识及工作开发与作业能力。
二.Ⅵ设计
企业标志是代表企业形象、特征、信誉、文化的一种特定符号，标志是VI的主角，也是企业与市场情报沟通与资讯传递的核心，更是消费者心目中，企业认知、认同的代表物。企业标志可分为字体标志、图形标志和组合标志。
三.标志设计原则
1.适应性原则。
2.知识性原则。
3.可呼性原则。
4.易识性原则。
5.美观性原则。
6.普适性原则。
四.标准字设计
活动标准字是专为新产品推出、周年纪念、节日庆典、展示活动及各类竞．，、赛等特定场所及活动所设计的标准字。这类标准字因为使用时间短，设计特色大多风格自由、活泼、印象强烈。
五.标准色设计
标准色是企业根据自身特点指定的某一色彩或某一组色彩，用来表征企业实体及其存在的意义。色彩是视觉感知的基本因素，它在视觉识别中的决定性作用，使得企业必须规定出企业用色标准，使企业标志、名称等色彩实现统一化和保持一贯化，以达到企业形象和视觉识别的目的。
第四节企业形象与企业竞争力
一.CI的信息增值功能与企业竞争力
企业CI通过企业信息增值功能，可以极大地促进企业的竞争力。
（一）形象力与竞争力
业形象力不但能使企业的产品和服务在更大的广度深度上吸引顾客，而且能使企业更有效、更圆满地实现自己的综合目标。企1通过高质量的设计、塑造，展示企业形象，就可以提高企业在国内外市场上社会公众心目中的知名度，、给企业带来丰厚的经济效益与社会效益。
（二）企业整体素质与竞争力
利用CI导人增强企业整体素质是促进企业竞争力的关键。市场经济是竞争经济。这种竞争不仅是企业生产技术、管理水平的竞争，而且是企业整体素质的竞争。对于一个企业来说，只有构建一整套行之有效的MI、BI、VI系统，形成优秀的患想文化、技术文化、管理文化、质量文化等文化运行机制，才能提高企业整体素质、提高企业的竞争力。
（三）集团精神与竞争力
在CI导人中，要努力激发全体员工的集团精神，激发他们对企业的热爱、忠诚和有利于企业长远发展的集体意识。
二.CI名牌战略竞争力
《人民日报》名牌战略研究报告中指出：全方位引进企业形象（ CI）管理方法，辅之以足量的宣传和促销，引导和说服消费者，树立企业可信赖的形象，是增强企业竞争力的有效手段。
（一）MI与企业伦理
企业CI导入，应当使企业在社会经济中发挥其整个经济系统中的“齿轮”的作用，并以这种使命感去从事企业的各项活动。如果企业CI导人仅仅注重企业自身利润回报而忽视企业的社会责任，忽视对消费者的责任，就必然要遭到社会的遗弃。企业要发展，就必须明确自身的价值、社会使命、社会责任，遵循企业伦理和经营宗旨。
（二）CS≠CI
“顾客满意”（CS）其实，CS与CI二者是自成体系，彼此独立的，CS并不是CI的延续与发展。
（三）BI与企业伦理
企业行为（BI）包括内部系统和外部系统两个部分。企业的行为识别受制于企业理念，因此，它最能反映企业理念的个性和特殊性。既然BI受制于MI，那么，BI也必须遵循企业理念所确立的企业整体价值观和经营理念。
一.我国CI导入的现状与问题
1．对CI导人持怀疑态度。
2．有些企业迷信国外的CI导入公司。
3．一些企业对CI导入存在着急功近利的思想。
4．有些企业的员工认为，CI导入是企业领导的事，与员工无关，或者关系不大。
5．有些企业的领导认为，CI导入是装点门面，是花拳绣腿，不是真功夫，不实用，是花大钱做表面文章，因而明明是具备了条件也不做CI导入，不知道在CI上的投入也同样是一种投资行为。有些企业的领导只重硬件建设而不注重软件的建设，拒CI于门外。
6．有些企业只搞CI中的视觉识别（VI）导入，而不做企业理念（MI）和企业行为（BI）导入，忽视M、导人，使、导人走过场。
7．有些企业认为，CI导入只是特殊行业的事。
8．CI导入是新兴行业，是融经济学、管理学、工艺美术、美学、工业设计、，社会学、心理学等多学科知识为一体的系统工程行业，需要有上述广博知识结构的通才。
9．有些企业的MI导人缺乏企业个性，理念定位雷同。
整个过程可以分如下三个阶段：
第一阶段：组成CI导人效果评价专家评审组，对参评企业进行资格审查和资格认定。
第二阶段：参评企业将本企业的MI， BI， VI导入做全面展示，组织展示会，专家组对企业MI、BI、VI导入效果进行调查和实地考察（考察内容详见，，以下量化分值表）。
第三阶段：根据企业的展示，专家组的实地考察，调查问卷的分析，最后进行综合，专家组成员分别填写MI、BI、VI导人效果评价量化分值表。
下篇 企业文化与企业管理
第九章企业家与企业文化
第一节管理企业离不开企业文化
一.经济需求的文化导向
国际经济一体化和区域经济集团化的趋势将形成世界文化和区域文化的大交融。企业的运行和发展必须在各国文化相互融合、相互理解的背景下进行，企业家应当洞察经济文化一体化的趋势，以便营造本企业的文化氛围。
二.培育卓越企业家的文化氛围
传统的社会发展观认为，社会的发展主要在于经济的增长，特别是国民生产总值的增长。近年来，出现了一种新的发展观，认为社会的发展不仅在于经济的增长，而且在于社会的全面进步，在于文化的发展。在政治、经济、文化，三大系统中，文化处于最高层次，起着统率和导向的作用。
育卓越企业家需要有一定的文化氛围，这种文化氛围并非是主观设定的，而是靠企业家敏感地触摸时代脉搏，从这个基点上去营造企业文化和把握未来。这个“时代脉搏”至少包括以下几个特点：
1.人们的文化价值观逐步由原来的“物本主义”转向“人本主义”。
2.社会消费者从原来的注重物质产品导向转向注重服务经济导向。
3.社会价值观念表现在人与自然的相互关系上，由原来的只注重简单的物质变化即生产物质产品，转向重视人与自然、人与生态协调的可持续发展。
4.各门学科相互交叉的趋势更为明显。
三.卓越的企业家与卓越的企业文化
企业竞争或囪家之间的经济竞争，从形式上看似乎是产品的竞争、劳务的竞争、科技的竞争，但实质上却是企业家和企业文化之间的竞争。因为，竞争的具体执行者是企业家，企业经济实力的背后是企业文化力在起着推动作用。成功的企业必然有成功的企业家，必然有卓越的企业文化。
卓越的企业文化是卓越企业家的人格化。企业家精神及企业家的形象，是企业文化的一面镜子，卓越的企业文化是企业家德才、创新精神、事业心、责任感的综合反映。
卓越的企业家为了挑战未来，必须时时提高警觉，从以下三个方面提高本企业的素质和企业文化的卓越性：
1.重视员工的参与，提高员工的参与意识。员工的参
2.产业先见之明。
3.重视速度。未来的社
四.管理对企业家提出的挑战
管理企业就需要承担风险，企业家必须具备承担风险的特质，而新世纪的企业管理对企业家又提出了新的挑战，它要求企业家具备一系列的特质。
虽然每个企业家具有自己的个性特质，但也有一些是共同点：
1.-承担风隊创新、干实事而不尚空谈。
2.想像力、判断力、组织才能和领导才能。
3.追求国际经营多样化的企业战略。
觅代企业制度的建立，为职业企业家队伍的形成提供了良好的文化氛围。但在推行年薪制中也出现了一些负面影响：
1.年薪制的考核缺乏完备的标准。
2.年薪制的范围缺乏统一的界限。
3.年薪制的奖励机制缺乏合理的尺度。
企业家年薪制的推行矛盾重重，解决问题的关键是：必须建立与年薪制相适应的职业企业家队伍。应当对企业家的内涵、特征以及身份地位给以确认；对他们的选拔应该以市场为主，由企业的董事会、监事会确定，与现行的干部命、选拔机制分开；至于待遇不应受到行政级别的限制，而应是市场价值的一个反映，要与他们所承担的风险相对应，与他们的责任、权力和业绩相对应；同时，还要建立职业保险，由保险公司对个人能力进行调查测评，一旦因个人失误造成损失，将由保险公司来赔偿。应当成立一个企业家业务素质测评系统，使企业家测评科学化、资格认定社会化和合理化。
二.委托一代理与激励、约束机制
在企业机制文化中，委托一代理理论和交易成本理论是现代企业理论的两大支柱。前者主要研究企业的产权制度、企业内部的组织结构和企业内成员之问的代理关系。后者主要研究企业的性质、企业的扩张和企业与市场的关系。丙者的共同点在于强调企业的契约性、契约的不完备性和由此导致产权制度的重要性。委托一代理关系实质上是反映产权安排的契约关系。
逆向选择，是指委托人无法识别潜在的代理人的条件禀赋，越是劣质的潜在代理人越容易成为现实的代理人，最终导致劣者驱逐优者。
从外部机制看，企业家市场至今尚未真正建立起来。对企业家的选择缺乏有效的市场竞争，对企业家的行为后果也缺乏客观的评判。因此，其经营失败和道德风险也就没有诸如破产、失业等外部压力。
一个企业的成功就是对企业家的最大激励。企业家在社会上的地位、作用随企业的发展而不断上升，在此基础上形成的企业文化也更加具有号召力和凝聚力。
三. 激励和约束的制度文化
企业家的激励机制和约束机制是否有效，是企业能否有效运行的重要保证。
（一）激励的文化机制
企业家的目标追求是个人效用最大化。其个人效用一方面来自于自我实现的成就感和社会声誉；另一方面来自个人收益的切身利益。激励的文化机制必须针对各部分的效用进行设计，使得总的效用最大。
1.企业家收入报酬激励机制。
2.通过精神激励满足企业家的成就感。
3.建立和完善企业家考核晋升制度。
建立健全的、激励的文化机制是发展企业家队伍的重要保证。
（二）约束的文化机制
除建立完善激励的文化机制外，还必须建立规范的法人治理结构，形成健全的权力约束机制；还要建立健全规章制度。企业家的约束机制可从内部机制外部机制两方面来构造。
约束的文化机制建设可从以下几个方面进行：
1.自我约束。
2.采用契约与监督相结合的方法。
3.完善法律体系。
4.优胜劣汰。
5.培育发达的资本市场。
第三节企业家队伍建设的文化氛围
一.搞活企业要有高素质的企业家队伍
现代企业制度离不开现代企业家，离开现代企业制度，现代企业家队伍也就不可能成长壮大。
现代企业家，是指在现代公司经营管理中居于支配地位的高级经理人员，是先进生产力和生产关系的代表和载体，在经济发展中起中坚作用。
三.建立企业家市场的文化氛围
首要的任务就是要营造一个有利于企业家与市场双向选择的市场空间和文化氛围。
建立企业家市场不仅是经济体制改变和市场经济逐步完善的一项重要内容，而且是政治体制改革的一项重要措施，涉及面广，影响面大，要做的工作．很多，必须进行全面改革。
打破人才的地区、部门和单位所有制。
企业是独立的商品生产者和经营者，企业对社会所做的贡献并不在于它的别高低和规模大小，而在于它为社会和消费者创造了多少效益，满足了社会和消费者的需求的程度；企业家的待遇也只能从他们经营企业的好坏来确定，而不应由企业的等级来决定。
建立企业家市场的工作还有待于系统化和科学化，有些地方名义上公开招聘，鼓励竞争，但实际上是早已内定，这种做法与完善企业家招聘制度、形成企业家竞争机制、建立企业家市场的目标是背道而驰的。
第十章企业文化与管理文化
第一节企业文化与管理文化模式
一.矢志称强．一种风险经营管理的文化模式
现代世界知名企业的成长和发展，始终贯穿着一种企业文化和企业精神，它的思想精髓就是“称强”和“风险经营”。这些企业善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，贯彻于企业运营的全过程。例如，第二次世界大战后日本涌现出的松下、索尼、丰田等一大批称雄于世的公司，都矢志赶超世界一流企业，立志在全国乃至全世界的市场上争夺“霸主”地位，力争自己的产品“称雄”于国内外市场。
风险经营的管理文化模式，使全体员工同心同德、化风险为战胜困难的具体措施和力量，最终化险为夷。
在风险经营中需要做到以下几点：
1.把注意力集中在市场上。
2.金融上的远见。不把注意力集中在市场上是刚创业的新风险企业的通病。这是新风险企业初创时期的最严重的病症，即使对那些生存下来的新风险企业来说，这种病症也可能成为妨碍企业发展的长期因素。
生新风险企业发展的下一阶段，最大的威胁则是灯金融方面注意不够和缺乏正确的金融政策。
3.建立一个高级管理班子。企业营业额上不去，盈利、质量或其他仕何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一个高级管理班子。
二.“先予后取”的经营模式
一个企业要成功，就要付出某种经营代价来换企业的效益。“先予之，后取之”是一种成功的经营之道。
公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的，比单纯产品宣传与推销的效果更佳。
予之和取之是企业经营的辩证法。
三.三种有效的管理模式
日本的“走动式”、欧美的“合拢式”、东南亚的“抽屉式”是20世纪80年代风靡世界的三种管理模式，它们对于今天的企业管理来说仍然是值得借鉴的。
“走动式”是一种看得见的管理模式。
“合拢式”是欧美盛行的管理模式。“合拢”是希腊语“整体”和“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。它的具体特征是：既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有“使命感”，“我就是企业”是合拢管理中一句响亮的口号。
“合拢式”发挥个体分散与整体协调相统一的优势。
“抽屉式”管理模式流行了东南亚，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、‘责、权、利相统一。在管理中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
四.人本管理文化模式（一）
日本传统文化中的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家（佛家）和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统中的重要构成要素，它形成了日本企业的一种管理模，它不同于西方个人至上而强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。
人本管理需要把对人的管理分成两个层次来理解：
（一）自我管理
自我管理，是指应重视企业中的每个员工的个人自尊心，它可分为“健康的自我管理”和“作业（工作）的自我管理”。
（二）集体管理
人本管理相当强调集体管理中的自我管理，而且被越来越多的企业所接受和应用。事实上，这是集体管理的一种巧妙的方法。
五.人本管理文化模式（二）
日本企业管理的成功很大程度上得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这五个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。
（一）人力调配的最优化
日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的发展。
利用竞争机制促使企业内部管理人才选拔的创新。
为防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤除了组织间的壁垒，以使人员流动更为灵活，这可使每个人的个性和。创造性得到充分的发挥。
（二）工作效能最优化
随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应员工劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。
人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间，就不能最大限度地发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和弹性工作时间制。
（三）产品和销售最优化
为了适应国际和国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略，以反映各种人的需求。
（四）人的积极性激励
世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。
（五）参与管理最优化
人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参加管理的积极性。
六.企业文化模式的选择
（一）选择企业文化模式的依据
生产力发展水平是决定企业文化模式的基本依据。生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。
（二）现阶段中国企业文化模式
我国企业文化模式可分为单一型和混合型两大类。单一型包括经营目标类、团结创新类、质量技术开发类、市场竞争类、文明服务类。
标类就是浓缩了企业的经营宗旨，
更多的企业采用的是混合型的企业文化模式，即把经营宗旨、经营战略、价值取向合在一起。
有人把中国企业文化模式归纳为风险型、竞争型、稳妥型、保护型四种。
四种文化模式各有利弊，如何扬长避短，去迎接企业未来的竞争和挑战，是企业管理的一个重大课题。
第二节人本管理何以风靡全球
人本管理是20世纪80年代初风靡西方世界的一种管理文化，其核心是尊重人、激发人的热情，其着眼点在于满足人的合理需求，从而进一步调动人的积极性，它使管理科学上了一个新台阶。
一.人本管理的出发点
（一）企业即人
企业是由人组成的集合体，企业无“人”则“止”。因此，管理应以人为本，把人的因素放在中心位置。
（二）企业为人
办企业是为满足人、满足社会的需要，还是单纯追求最大限度的利润？
人本管理认为，管理．的本质是激励，办企业是为了满足人类不断增长的需要，同时，也提高员工的工作质量和生活质量。
（三）企业靠人
人本管理认为，企业经营管理的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。
二.人本管理的五个层次
人本管理是一种以人为中心的管理，其中涉及情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。
（一）情感管理
情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。
情感管理是注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激发员工的积极性，消除员工的消极情绪。
（二）民主管理
民主管理不是仅挂在口头上的辞令，而应确确实实体现在日常工作之中。
民主管理就是让员工参与决策。
民主管理就是要求企业家集思广益。
民主管理还要求企业家坦诚地、不受自己的利益、感情、知识及先人为主意识的影响，要按事物的本来面貌去看问题。
（三）自主管理
自主管管理是现代企业的新型管理方式，是民主管理的进一步发展。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志与企业的意志统一起来，从而使每个人心情舒畅地为企业做奉献。
（四）人才管理
善于发现人才、培养人才和合理使用人才是人才管理的根本。人才的重大特点是热爱学习，注意广泛获取信息。企业给员工创造学习和发展的环境和机会，就是最大的爱护人才。
（五）文化管理
从情感管理到文化管理，人才管理层次依次向纵深方向推进。文化管理是人本管理的最高层次。它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。
三.柔性管理：人本管理的实践
日益成为企业管理新特色和主流的企业柔性管理，是人本管理的一种实践形式。它代表着新技术革命时代企业管理的发展趋势。
（一）柔性管理的内容
企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发；强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，金字塔形向大森林形组织过渡，组织机构的弹性权变设置等；强调战略决策的柔性化，如强战略的灵活性、实行弹性预算、推行滚动计划法；强调营销的柔性化，如各种灵活多变的营销方式，采取多种有效的营销组合来吸引消费者，刺激购买，实现销售；强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；强调利用高新技术进行管．理，如信息技术带来的管理信息系统，办公室自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点；强调视觉标识管理，如运用心理学原理，采用企业标识设计、颜色的情感效果，重视管理心理学的应用。
企业管理的柔性和刚性是一对矛盾统一体，柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，是对传统管理重物轻人、手段强硬、缺乏弹性的辩证否定，是一种扬弃。柔性管理实质上是在保持适度刚性的同时，尽可能地提高管理的柔性，使 -企业管理有刚有柔、刚柔相济，更加科学、实用、灵活、高效。
（二）柔性管理是人本管理的一种新实践
柔性管理要求企业能快速地，而且无附加费用地适应形势变化，有强有力的应变能力。为了实现这种能力，企业需要全面的柔性，它包括生产过程柔性、，产品柔性和基础结构柔性。生产过程柔性和产品柔性需要靠新的技术基础来实现；基础结构的*柔性需要通过先进的管理思想和手段建立起适应新的技术基础需要的支撑网络来实现。
（三）柔性管理的意义
传统的管理思想建立在规模经济基础上，以大批量、少品种，尽可能地降低平均成本和减少投资时间来提高经济效益。而今天市场发生了变化，需要追求范围经济和集约经济的经营战略，柔性管理正是适应了这种经营战略。
柔性技术和柔性管理在企业中的广泛应用，还将促使企业组织结构发生变化，它将减少管理的层次。
一.人力资源开发和尊重人才
人才和人力资源开发，是指通过一定的手段，充分挖掘劳动者的潜力，提高劳动者的智力，改变劳动力的结构，改善劳动力的组织和管理，使劳动者和生产资料的结合处于最佳状态，从而取得最大的经济效益。
情绪智力包含5种能力：①了解自己情绪的能力；②控制自己情绪的能力；③自我激励的能力；④了解他人情绪的能力；⑤维系良好人际关系的能力。
情绪智力也称为情绪商（E motiorial Quotient）简称“情商”(EQ)。
EQ理论认为，一个人的情绪智力跟智商一样，有高低之分。情绪智力可以解释为什么同样智商的人会有不同的成就。
二.人文管理
人文管理力图塑造协调的人际关系，从而创造出极大的群体合力。任何一个企业成员，在他行使自己的职权和完成各种责任时，都不可能独立，总要和其他成员发生各种各样的关系。协调的人际关系可以增强企业成员之间的亲和力，促进他们的集体主义合作精神，从而有效地消除企业内耗。
三.人才测评
人才测评是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模拟等手段，对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，并根据岗位需要及企业组织特征进行评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而有利于将最合适的人放到最适合的岗位，并在人与人之间获得完满的工作组合。
人才测评作为一种科学有效的人员评价手段，首先应用牙战争中对军官和士兵的选拔，收到了良好的效果。
第二次世界大战后，人才测评开始广泛应用到各个领域，尤其是在企业管-理中得到迅速的发展，企业广泛采用这一科学手段来招聘和选拔人员。
测评技术不断发展，大体上可分为两个大类：一类是标准化心理测验，另一类统称为评价中心技术，包括文件筐测验、小组讨论、工作模拟以及结构化面谈，等等。
四.人才策略
中外成功企业虽然有不同的管理招术，但其重视人才、尊重人才的策略是共同的。
（一）李·艾柯卡使克莱斯勒起死回生
（二）土光敏夫的“借脑”术
（三）林绍良的人才观
第十一章企业文化与华商文化
第一节华商与传统文化
一.勤俭敬业的创业精神
二.白手起家。审时应变
三.锐意进取，坚忍不拔
第二节华商的商业精神
一、诚信不欺，一诺千金
二、胸怀壮志，大展宏图
三.义以天下，回报社会
第三节华商文化价值观
一.立操以仁，成仁取义
二.守志持身。富达持节
三.儒商对华商价值观的影响
第十二章企业文化与环境文化
企业作为一个开放系统，必然要与外部环境进行各种资源和信息的交换，企业环境通常包括经济、政治、法律、社会、文化、技术、自然资源等。
第一节可持续发展与人文精神
一.环境的危机与环境意识的滞后，
环境的危机是与环境意识的滞后联系在一起的。企业作为社会的物质生产单位，如果对环境的恶化状况熟视无睹、漠不关心，就难以形成积极的环境保护意识，企业也就无法实现可持续的发展。因此，环境文化建设的第一步，就是要使企业界、企业中的每一个员工充分认识到环境恶化的种种现象及其后果，人人树立对环境保护的责任感和使命感。变过去对环保问题的消极态度为积极参与的态度，从关心环保、治理污染人手树立企业的新形象。
二.“清洁生产”与企业环境意识
清洁生产减少生产物耗和有效地控制环境污染是同一过程。它是将综合预防的环境策略持续地应用于生产过程和产品之中，进而减少对人类生存环境的破坏的一种积极措施。
青洁生产通过产品设计、原料选择、工艺改革、技术管理等措施，使生产各环节产出的废物尽可能在内部循环利用，从而实现科学化、合理化的生产。它可使废物消灭于生产过程中或最终污染最少。广泛开展清洁生产，不但有技术上的可行性，还包括经济上的可盈利性，体现经济效益、环境效益和社会效益三者的统一。
推行与我国经济发展水平和国情相适应的清洁生产标准，就需要配套制定相应的法规制度，用经济手段和行政手段加以规范。此外，还需大力开展可持续发展的宣传教育和知识培训，在此基础上提高企业员工对清洁生产和可持续发展理论的认识。这两条撈诡，是使清洁生产得以持久深入贯彻的可靠保证。
三.环境文化与历史人文精神
一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和历史人文精神的精华，必定注重吸取传统文化中的营养来丰富自己。
国古代典籍中有关环境保护的思想及其人文精神，有助于我们今后形成一种环境伦理和可持续的生产。
历史人文精神与当代环保意识的契合，要求我们在工业生产中，必须以生态学的观点进行生产设计，模拟生态系统原理建设生态工艺体系。
环境保护本身是一项生态事业。
为了寻找新的出路，人们转向对生态方法的运用，采取以下一些措施：
1．环境综合整治，主要指区域环境综合整治。它要求把
2．改革工艺实行生态化生产。
3．利用自然净化。
第二节企业可持续发展与环境质量
一、历史的回顾
当前，发展中国家的空气污染、水污染和有害废物的排放对人类健康、生产力和福利造成了严重的威胁。这类污染主要源于工业生产以及能源使用。如果继续按当前的速度甚至更高的速度增长，那么工业企业生产将极大地加重污染。
世界环境与发展组织向所有国家的企业界提出了以下建议：
1.建立环境目标、规范的鼓励政策和标准，在处理工业污染和资源退化中，企业必须有明确的目标。
2.更有效地使用经济手段来控制污染。
3.扩大环境评价的范围。
4.励企业界采取行动，企业家对于污染和资源退化的反应，不应局限于执行法规，而应树立社会责任感，并使其企业全体员工都具有环境保护意识。
5.企业应增强处理工业危害的能力。
二、与国际工业可持续发展接轨
自从1972年6月联合国环境理事会在斯德哥尔摩召开“人类环境会议”上通过的《人类环境宣言》发布以来，各国都开展了在工业建设的同时抓紧解决工业污染问题。
为此，提高企业广大员工的环境意识，使社会与经济协调发展，已成为企业文化建设的重要组成部分。
下述几方面来规范企业行为：
1．各工业主管部门应当及时、迅速跟踪世界工业技术发展的新信息，制定、调整、修订新的工业发展技术标准和技术政策，发布国内外在环境保护领域中开发的新技术成果和信息，引导企业采用新技术。
2．企业应尽可能通过综合利用资源、二次能源的利用、短缺资源的代用来实现节能、降耗、节水，要合理利用自然资源，减少资源的消耗、减少废料和污染物的生成和排放，促进工业产品的生产和消费过程与环境相融.
3．企业内部应当按照清洁生产的要求，制定清洁生产的有关审计标准和落实这些指标的具体措施，以保证清洁生产成为企业的实际行动。
三、能源战略与环境意识
20世纪末到21世纪初，是一个从以非持续的方式使用能源的时代向以持续的方式使用能源的时代的过渡时期。当前，企业必须满足持续性的关键要素，充分增加能源的供应以满足生产的需要，提高能效和采取节能的措施，把一次性能源的浪费减少到最低程度，注意公众健康、防止工业污染，在能源的开采、利用中必须强化环境意识。
第三节理念先行
作为社会经济发展微观层面的企业，它的发展不断影响着诸如能源、环境、社会公平、社会稳定等社会问题。因此在确立新的企业文化、新的企业发展理念时，应当区分单纯“增长”与‘发展“之间的界限。它不仅包括经济增长，还包括社会状况的改善、体制的进步和人的全面发展。新企业文化观是一种“综合的发展观”。它注重人与人、人与环境、人与组织的关系，强调发展包括经济增长、政治民主、社会转型、文化变迁、自然协调、生态平衡方方面面。它应当是“以人为本”理念导下的社会有机体、社会结构和人的全面发展。
企业贯彻绿色生产、循环经济和可持续发展是当前企业重要的社会责任。
新企业文化要求所有的企业确立全新的绿色生产的理念，这不仅要求企业生产的产品本身的质量要符合环境、卫生和健康标准，而且在工厂选址、产品研发、工艺设计、生产流程、物流处理、产品使用、废弃物回收的全过程都要符合环境标准，既不会造成污染，也不会破坏环境。
企业是发展循环经济的主体，应当加强企业循环经济模式的探索。一是在相关企业间推行循环经济模式，即企业在提供产品的同时，将生产过程中产生的副产品以及废弃物、有害物提供给相关企业作为再生产的原料，使各企业间形成梯次开发的良好格局，形成无废弃物生产的企业群体。二是在企业内部推行循环经济模式，即以减量化、再利用、再循环为原则，通过技术创新和管理创新探索企业层面的集约型增长模式。
作为发展循环经济的主体的企业，应在发展循环经济中追求经济利益，树立良好的社会形象。要实现这个目标，实施循环经济和企业的可持续发展，关键在于理念的变革、文化的变革、企业文化先行。
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