现代企业管理管理理论08815 案例分析

发布日期:2015-09-28 点击次数:4255

现代企业管理管理理论08815

论述及案例分析

1、试述供应链管理与传统管理的主要区别。

   (1)系统观念。供应链是由用户、零售商、分销商、制造商和供应商等共同参与、有机联系而形成的网络式组织，它不再是分散地由各个企业独立处理各自的业务，而是以整个供应链为对象，通过信息共享、流程重组等手段，使所有关联的参与企业的业务活动有机衔接，增强活动之间的协同性，进而提高各个企业的作业效率。所以，基于供应链的系统观念是供应链管理的最重要的管理理念。

   (2)集成化的思想和方法。过去，企业之间的合作是简单、串行的作为方式，而供应链企业之间的合作是有机的、协同式的作业方式，己不是过去那种产品和服务首尾连接的传统方式，因此，供应链管理必须采用集成化的思想和方法，依托Internet／lntranet信息化平台，把各个节点企业的作业活动镶嵌在整个供应链的业务流程中。

   (3)战略合作。供应链管理注重参与企业之间建立长期的战略合作伙伴关系，稳定参与企业的数量和相互之间的经济、技术及作业联系，这样才有利于提高众多企业之间的合作质量，使整个供应链的协同运作更加顺畅，对市场的快速反应能力和竞争能力更强。

2、自从有了企业，就有企业的制结构问题，企业的制结构也经历了一个发展和不断演进的    

   过程。到目前，企业尝试的组织结构形式主要有哪几种

   企业尝试的组织结构形式主要有直线制、职能制、直线参谋制、事业部制和矩阵制等

   ①直线制它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导。下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线制的组织结构比较简单，责任分明，命令统一，它适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。

   ②职能制 职能制组织结构是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在在自己业务范围内向下级行政单位发布命令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

   ③直线参谋制  直线参谋制是在直线制和职能制的基础上，取长补短而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类：一是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；二是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线参谋制既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

   ④事业部制它是一种高度集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，它是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。

   ⑤矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。它是为了改进直线参谋制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。这种组织结构非常适用于横向协作的攻关项目

3、论述题（组织结构的基本模式的优缺点）

   (1)直线制组织优点：结构简单、权责分明、指挥与命令统一、联系简捷、决策迅速、用人较少、费用较低、工作效率较高。

缺点：组织内信息沟通不顺畅、不符合“例外管理”原则要求。

   (2)职能制组织优点：将管理工作按职能分工，适应了现代管理工作分工较细的特点，便于组织内部的信息沟通顺畅。同时，提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导人的工作负担。

   缺点：1、妨碍组织的集中统一指挥，多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限；2、弹性较差，对于调整、改革，易于产生一种自发的抗拒倾向；  3、在工作人员缺席的情况下，易导致工作无法继续进行。

  （3）直线职能制组织优点：在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处，从而提高了管理工作效率，为发挥生产行政指挥系统的作用提供了组织保证。

缺点：各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分布隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。

   （4）事业部制组织优点：1、有利于企业最高领导层摆脱日常的行政管理工作，专心致力于企业的战略决策和长远规划；2、有利于发挥各事业部生产经营的主动性和积极性，根据市场变化灵活地组织生产经营活动；3、有利于提高管理人员的专业能力和领导能力；4、有利于提高企业稳定性和对环境的适应性。

缺点：1、职能机构重复设置，容易造成人、财、物的浪费：2、职权下’救过多，最高管里层的控制能力有所削弱，不利于全局协调：3、实行独立核算，容易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益和长远发展。

  （5）矩阵制组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，r集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要任务；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可以促进各个部门间的协调和沟通。  缺点：由于其成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责

任心；而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所是从。

4、案例分析（企业用了那些多元化战略并进行分析）

   (1)复合多元化指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化，或者说这类企业进入没有任何技术、经济关联的多项业务领域。

   (2)同心多元化指以市场或技术为核心的多元化，主要有三种形式：第一种形式，多种产品或劳务都以相同市场为统一的核心。第二种形式，各种产品或劳务都以相同技术为统一的核心。第三种形式，各种产品或劳务以相同

的市场、技术为统一的核心。

   (3)垂直多元化指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。如果是向价值链的前端发展，就称为前向垂直多元化，反之，则为后向垂直多元化。

   (4)水平多元化是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营。例如，汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等各种不同类型的车辆。

5、试述人力资源战略的各种方案。

   (1)人才发掘战略。当企业严重缺乏人才或缺乏某些特殊优秀人才时，可从以下方案中选择：①引进人才战略方案。②招聘人才战略方案，企业根据生产经营活动发展的需要，对所缺人才通过在社会上公开招聘、竞争择优，录用所需人才的战略。③借用人才战略方案。④自主培养人才战略方案。⑤定向培养人才战略方案。⑥鼓励自学成才战略方案，即企业领导鼓励那些未能上过大学的员工，通过各种自学途径获得高等学历，从而成才的战略。

   (2)企业人才结构优化战略。当企业人才结构不合理，严重影响企业的发展时，企业人才结构的优化战略就提到日程。可供选择的人才结构优化战略方案有：①企业人才层次结构优化战略。②企业人才学科结构优化战略。③企业人才智能结构优化战略。④企业人才能级结构优化战略。⑤企业人才年龄结构优化战略。企业人才结构在上述五个方面中，哪个结构不合理就需要在哪个方面提出优化结构战略方案。

   (3)企业人才使用战略方案。企业有了所需人才，如何发挥他们的作用，这是一个重大战略课题。可供选择的人才使用战略方案有：①岗位轮换使用战略。②台阶提升使用战略。③职能、资格双轨使用战略。④权力委让使用战略。⑤破格提拔使用战略。根据企业的实际情况出发，对不同的人才应适当选用不同的使用战略，以充分调动不同人才的积极性，发挥他们的聪明才智。

6、试论述波特的竞争力竞争模型

   答：五力分析模型是迈克尔•波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商、购买者、潜在竞争者进入者、替代品、行业内竞争者现在的竞争能力。

   (1)供应商

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品

生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

   (2)购买者

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售垒的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

   (3)潜在进入者

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

   (4)替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制：第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第

三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

   (5)行业内现有竞争者的竞争

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

   根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

7、试述适时生产方式的基本原理。

   适时生产方式(JIT)是20世纪70年代初首先由日本的丰田汽车制造公司提出来的，目的是克服大量流水线生产的局限性，以便能够实行多品种、小批量生产，满足顾客对产品种类、型号和颜色的多种多样的需求，并保证及时交货。JIT是以只在需要的时候，按照所需要的数量、为顾客生产提供所需要的完美质量的产品为基本原则，依靠计算机管理手段，而建立起来的包括从企业经营理念、人力资源管理等在内的一整套完整的管理理论和管理方

法体系。

JIT的具体目标是：

(1) 消除一切无效劳动和浪费；

(2)库存最少，追求零库存：

(3)质量完美，追求零缺陷；

(4)多品种、小批量，直至生产批量为一个产品；

(5)百分之百地准时供货服务。JIT生产方式包括消除浪费、全面质量和人员素质三个基本构成要素。

在三个基本要素基础上建立的JIT，对生产系统及其运行有下列要求：

(1)实行拉动式物流方式；

(2)生产批量小量化；

(3)作业人员多能化；

(4)合理布置生产设备

 (5)改进与供应商之间的关系。此外，JIT生产方式还要求缩短作业更换时间、改进产品设计、实行预防性设备维修。    

8、德尔菲法

   德尔菲法是为了克服专家会议法的缺点而产生的一种专家预测方法。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

优点：能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。

能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。

缺点：过程比较复杂，花费时间较长。

9、试述怎样正确实施名牌战略

   (1)树立正确的名牌观念。企业从事生产经营活动，不仅要有商品经营观念，而且要有品牌经营观念，努力使商品优势转化为品牌优势，从而创出名牌。名牌是依靠经营者和广大员工艰苦努力创造出来的，不是依靠政府主管部门奖励的，也不是由某个或某些民间组织评选出来的，更不是参加某个博览会、交易会花钱买来的，也不是企业自封的。

   (2)准确地进行市场定位要为本企业的产品和服务选择好目标市场。产品卖给谁，为哪些顾客服务必须选准。只有产品和服务的市场定位准确，该市场发展前景好，市场容量大，企业经过努力又能占有一席之地，才有可能创出名牌。

   (3)合理地制定名牌的目标对反映名牌特征的几个指标，要有一个较高而又合理的水平，对名牌产品的市场覆盖面目标、市场占有率目标、商品和企业的知名度目标、信誉度目标（或顾客的满意度目标）、经济效益目标等，必须确定一个较高的合理水准。只有这些指标或目标在行业中名列前茅时，才有可能创出名牌。

   (4)把握好名牌升级的时机当企业及其产品（或服务）已具备由地方级名牌升级为地区级名牌的条件，或已具备由地区级名牌升级为国家级名牌的条件时，企业高层领导者应果断决策，实施名牌升级战略，争创更高一级的名牌。

   (5)抓好企业名牌要素的整体优化工作在创立名牌的过程中，需要做好名牌各要素的优化配置工作，既要抓住提高名牌产品和服务的质量这个关键，又要抓住技术进步、技术创新作为先导，强化企业内部管理这个基础，以提高员工素质、调动广大员工的积极性为核心，以优秀的企业文化为统帅，以开展国内外市场营销活动为龙头，推进企业创牌事业不断发展，为企业兴旺，早日创出国际区域级名牌和世界级名牌做出贡献。

10、简述SWOT分析模型

    答：(1) WOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength（优势），W代表weakness（劣势），0代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。    
    (2) SWOT分析基本步骤

(1)分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。  (2)分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。

(3)将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。

    (3)SWOT分析有四种不同类型的组合：

优势一一机会(SO)组合、弱点一一机会(WO)组合、优势一一威胁(ST)组合和弱点一一威胁(WT)组合。优势一一机会(SO)战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。弱点一一机会(WO)战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。优势一一威胁(ST)战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。弱点一一威胁( WT)战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。

    (4) SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险：价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。

11、试述供应链管理与传统管理的主要区别。

   (1)系统观念

供应链是由用户、零售商、分销商、制造商和供应商等共同参与、有机联系而形成的网络式组织，它不再是分散地由各个企业独立处理各自的业务，而是以整个供应链为对象，通过信息共享、流程重组等手段，使所有关联的参与企业的业务活动有机衔接，增强活动之间的协同性，进而提高各个企业的作业效率。所以，基于供应链的系统观念是供应链管理的最重要的管理理念。

   (2)集成化的思想和方法

过去，企业之间的合作是简单、串行的作为方式，而供应链企业之间的合作是有机的、协同式的作业方式，已不是过去那种产品和服务首尾连接的传统方式，因此，供应链管理必须采用集成化的思想和方法，依托Internet/lntranet信息化平台，把各个节点企业的作业活动镶嵌在整个供应链的业务流程中。

   (3)战略合作

供应链管理注重参与企业之间建立长期的战略合作伙伴关系，稳定参与企业的数量和相互之间的经济、技术及作业联系，这样才有利于提高众多企业之间的合作质量，使整个供应链的协同运作更加顺畅，对市场的快速反应能力和竞争能力更强。

12、请陈述管理的四大职能以及这四大职能之间的关系

管理是一个过程，这一过程中管理职能可以划分为计划、组织、领导、控制四个方面。

   (1)计划职能

计划是管理过程中的首要职能。计划的含义可以从两个角度讨论。第一，计划是实现组织目标的行动方案。第二，计划是拟定实现目标的行动方案的过程。后者就是管理的计划职能。通常实现组织目标的途径不会只有一条，因而会存在多种行动方案可供选择。从有效性和高效率的观点出发，对两种或两种以上的行动方案进行比较分析，从中做出选择的过程，即为决策过程。最后选择的行动方案就是决策。

   (2)组织职能

组织的含义可以从两个方面来解释：一是以静态的结构来解释，是指为了达到某些目标而设计并建立的具体明确职责、权限和相互关系的管理系统。这一系统的特点有1、开放系统，不断地与外部环境进行各种资源的交换；2、技术系统，不断的进行由投入转化为产出的过程；3、整合系统，不断地与环境相互作用，并与其各子系统相互依存。二是以动态活动来解释组织的含义，这是指组织系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。这就是管理的组织职能。这一动态的过程具有的作用有：明确管理系统的那些资源用于哪项活动或哪项活动使用哪些资源，这些资源何时使用、何地使用、有谁使用、如何使用等，使得管理系统内的全部资源之间建立起合理的关系。

   (3)领导职能

领导静态的讲是能够影响他人行为的个人或集体；从动词和组织的管理活动来讲是指管理者的一种行为和影响力，这种行为和影响力用于引导和激励组织成员去实现组织目标。所以领导职能的内容是激励、指导、引导、促进和鼓励，一个组织的目标能够实现，是靠组织的全体成员的共同努力。管理的重要职能就是通过领导的作用引导和激励组织成员去实现既定的组织目标。

   (4)控制职能

控制是促进组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。控制职能意味着主动发现计划实施中出现的或潜在的偏差，并加以纠正和预防。一个组织在实现目标的过程中会受到来自组织内部或外部各种因素的影响，其运营计划的执行会因种种干扰的出现而或多或少地发生偏离既定目标的情况。控制职能是以组织运营的作业标准和目标实现情况来测定实际的作业，通过将标准、计划目标与实现结果的比较来决定是否需要采取纠正行动或进行改进。所以控制职能是组织的一切职能活动按计划进行并实现组织目标的重要保证。计划、组织、领导、控制这四种职能是相互关联、不可分割的一个整体。

13、企业为什么要建立质量体系？怎样建立和运行质量体系？

(1)质量体系是指为保证产品、过程或服务满足规定的或潜在的要求，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。企业建立质量体系的目的是为了使其产品能达到：满足规定的用途和需要，满足用户的期望，符合有关的标准和技术规范，符合社会有关法令的要求；同时，使企业获得良好的经济效益。

(2) -般来说，企业在建立和运行质量体系时，应抓好以下几个主要环节：

①明确企业质量方针和目标。

②分配和落实质量职能，完善质量文件。

③建立专职的质量管理机构。

④建立一套高效灵敏的质量信息反馈系统。

⑤按照“计划一执行一检查一处理”管理循环组织质量体系的运转。

⑥在运行中加强各部门和各项质量活动的协调工作以及定期体系审核，以保证体系的有效性和适应性。

14、目标管理是动员企业的全体员工参与制定企业的和个人的目标，并努力实现这些目标，那么，目标管理对企业有哪些贡献呢？

目标管理活动的正确开展，除了有助于管理目标的实现，还为企业运作水平的提高做出积极贡献。

   (1)增强沟通和理解

开展目标管理首先在确定目标、定义目标、设定目标优先顺序等就需要广泛的沟通，听取意见，使管理者和员工之间的认识和思想得到交流，增强大家对目标及目标管理的理解。

   (2)增强积极性和自律性

开展目标管理有助于调动企业员工主动参与企业运作管理活动的积极性，增强他们按目标计划开展工作的责任心。

   (3)促进组织变革和人力资源重新整合

目标管理活动有助于促进企业以支撑管理目标位导向变革组织的结构，并带动资源分配的改善。在这样的条件下，为有效的管理目标和实现目标，管理者必须结合组织结构中的岗位及岗位职能的变更。管理系统和管理环境的改变而积极推动人事制度的改革，对人力资源进行重新的整合。

   (4)督促按计划付诸行动

目标管理不是纸上谈兵，必须按计划付诸行动才能有助于目标的实现。因此，企业的目标管理活动在给出目标的同时，也提出了目标实现的途径，并借助于目标的指导促进管理者及其部下的行动和纠正行动的偏差。

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