自考本科 项目管理学 05059

发布日期:2014-06-21 点击次数:3647

项目管理学（一）
判断
项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力   √
日常动作总是在很短的时间内完成，而项目则必须要跨越数年或数十年。×
每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。√
项目的生命期可归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的。×
里程碑即是指一个可交付成果。×
可交付成果必须是可以测量的、可以验证的事项或结果，它可以是有形的，也可以是无形的。×
公民个人可以是项目干系人。√
项目在开始时，它的风险和不确定性最高√
项目变更所需要的费用将随着项目生命期的推进而增加×
在项目启动和收尾两个阶段中，人力资源的投入一般都比较少√
项目管理的客体是项目管理者×
项目管理的主体是项目的全部任务×
项目管理中计划工作过程、工作过程、控制工作过程是截然分开的×
项目生命期与产品生命期的含义是相同的。×
在职能型项目组织中，团队成员往往优先考虑项目的利益。×
项目型与职能型的组织结构类似，其资源可实现共享。×
一般来说，职能型组织结构不适用于环境变化较大的项目。√
在项目型组织结构的公司中，其部门是按项目进行设置的。√
项目经理是项目的核心人物√
选择项目经理的时候，必须考虑项目经理候选人的素质和能力√
在进行工作结构借刀杀人编码时，应保证编码的惟一性√
对工作分解结构图中的各个结点进行编码并不能简化项目实施过程中的信息交流×
责任分配矩阵能使项目团队中每个成员认识到自己在项目组织中的基本职责√
项目行动计划表是以责任分配矩陈为基础编制的×
项目的执行应该自始至终以项目计划为依据√
项目经理不应该把项目的权力下放给项目团队成员×
项目的报告期应该越短越好，这样可以随时了解项目的实际进展情况。×
随着项目的不断进行，允许的偏差值将逐渐减少√
变更实施的越蟓，完成变更的难度就越大。√
当项目发生变更时，原来的计划将作废，项目的计划要从头开始。×
进行项目变更决策时，应该选择对项目的主要因素产生影响最小的变更方案。√
项目发生了变化，就一定会导致项目的变更×
项目控制贯穿于项目生命期的全过程√
项目验收与范围核实是两项工作×
只有在项目收尾的时候才需要进行项目的审计×
项目后评价报告必须使用专业化的词汇，以保证其格式的规范性×
后评价报告的首要作用是总结项目的经验教训√
项目总结报告的最后递交，樗着项目的结束√
填空： 
1、项目的相关术语大型项目（program）\项目（project）\子项目（stbproject）\大型项目、项目和子项目的关系。
2、项目生命期的阶段分为四个阶段：启动阶段、计划阶段、执行阶段、收发阶段。
3、项目生命期把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目生命期（project life cycle）。
里程碑：（milestone）项目中的重大事件，可交付成果的完成。
4、项目管理始终贯穿于项目的整个生命期，对项目的整个过程进行管理。
5、项目管理的三要素包括质量、进度和成本
6、项目管理的四要素除的包括质量、进度和成本三项外，还包括了项目的范围。
7、项目管理的五要素包括质量、进度、成本、范围和组织。
8、项目管理的六要素包括质量、进度、成本、范围、组织和客户满意度。
9、随着项目生命期的进展资源的投入  先大再变小
10、下列表述正确的是 与其他项目阶段相比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少。
11、确定项目是否可行是在项目启动工作过程完成的。
12、项目的“一次性”的含意是指项目有确定的开始和结束时间
13、对项目干系人管理的主要目的是 积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动。
14、应对项目可将会成果负主要责任的是 项目经理
下列属于项目的实例是 举办一场婚礼、开发一种新的计算机软件系统。
15、项目的共同点有 明确的起止时间、预定目标、受到资源的限制、消耗资源。
16、日常动作与项目的区别主要在于管理方法、责任人、组织机构
17、项目干系人可能包括项目经理、客户、供货商、项目发起人
18、项目管理的特点包括复杂性、创造性。
19、下列属于项目牲的是目的性、一次性、独特性
20、项目生命期一般可由计划、启动、收尾阶段组成
21、项目管理过程可由启动过程、计划过程、执行和控制过程、收尾过程组成。
22、在以下组织中，最为机动灵活的组织结构是 矩陈型
23、对于跨专业的风险较大、技术较为的大型项目应彩矩陈型组织结构来管理。
24、项目型组织结构适用于项目的规模大，同时技术创新性强的情况
25、矩陈型组织结构的最大优点是改进了项目经理对资源的控制。
26、下列有关矩陈型组织结构情况的描述中，错误的是 项目经理必须是职能部门领导，这样才能取得公司总经理对项目经理的信任。
27、项目经理在 项目型组织中权力最大。
28、项目经理在 职能型 组织结构中的角色是兼职的。
29、在项目团队的发展过程中，在团队的磨合阶段冲突最大。
30、职能型组织结构的优点有 沟通简单、有等于提高部门的专业化水平、最大限度地利用资源
31、项目型组织的缺点有资源配置重复，管理成本高、项目成员要担心项目结束后的生计。
32、项目团队的特点主要体现在具有一定的目的、是临时组织、人员增减具有灵活性。
33、采用职能型组织结构，可能会出现的情形有项目团队成员更关注所属部门的工作，而不是项目的目的、对
客户的需求反应迟缓、项目团队成员在项目结束后回到所属的部门，
34、项目经理具有挑选的项目团队成员、制定项目有关的决策、对项目团队的资源进行分配
35、项目经理权力的大小取决于公司优胜的组织结构、项目对公司的重要性。
36、项目组织是实施项目的主体。
37、项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，常见的组织结构形式有职能型组织结构、项目型组
织结构和矩陈型组织结构。
38、职能型组织结构主要承担内部项目，很少承担外部项目。职员承担相应的项目任务，项目经理可能是职能
部门经理，也可能是某个部门的一般成员，他主要起的是协调作用，没有足够的权力控制项目的进展，对项目
团队成员也没有完全的支配权力。
39项目组织中项目经理和职能经理权限大小，可以将矩陈型组织结构分为弱矩阵式、平衡阵式和强矩陈式三种
40、项目团队的发展阶段：形成阶段、磨合阶段、规范阶段、表现阶段、解散阶段。
41项目权力的大小取决于公司采用什么样的组织结构以及项目对公司的重要性。如果公司采用项目型组织结构
，项目经理的权力就相对较大，
42、项目经理的权力表现在以下几个方面：1）项目经理具有选择项目团队成员的最终决定权2）在项目的执行
过程当中，项目经理具有决策权;3）项目经理具有具体使用和分配项目资源的权力。
43、项目经理的首要任务是制定计划，计划可以分为战略计划与作业计划，战略计划是必不可少的，它确定了
项目团队的总体目标，为了实现项目的战略计划，项目经理还必须制定作业计划，并且还必须亲自制定每一个
作业计划。
44、项目经理的组织工作包括两个方面：设计项目团队的组织结构和决定哪些工作由组织内部完成，哪些工作
由组织外部的协作者来完成。
45、项目经理应该履行的职责有：计划、组织、控制。
46、管理知识水平中项目经理的职能侧重于管理而不是技术。
47、某项目投资额为5000万元，其投产后第一年到第四年的现金流量分别为500万元，1000万元，2000万元和3000万元，则该项目的表态投资回收期为3.5年
48、在项目启动工作过程中，一般要进行项目可行性研究。
49、有关项目需求建议书的正确表述是项目需求建议书中包括项目 目标说明、完工时间等要求。
50、下列表述错误的是在进行项目可行性研究时，不必考虑环境对项目的影响。
51、现有A、B两个项目方案，A项目收益为80万元，成本为20万元;B项目收益为120万元，成本为50万元，运用
效益分析法进行项目选择时的决策是在资金较为充实的情况下，应该选择B项目。
52、下列表述正确的是：在进行项目方案选择时，要素加权分析法是比较公正的一种选择方法。
53、某项目初始投资为120万元，第三年的净现金流量为70万元，第二年的净现金流量为100万元，第三年的净
现金流量为120万元，假设该项目的投资收益率为10％，则该项目的净现值为116.44［1/（1+10％）3＝0.75］
54、在项目生命期的启动阶段项目的许可证书。
55、下列表述正确的是：项目目标中一定切包含项目的完成时间、项目目标可能随着项目的进展需要发生变更
、项目团队成员都要知道项目目标是什么、项目目标应尽量简单地进行描述。
56、下列表述正确的是：项目识别是以承约商为主体的一种行为、需求识别是以客户为主体的一种行为
57、需求建议书的主要内容包括：满足其需求的项目工作陈述、对项目的具体要求、客户供应条款、客户付款
方式。
58、可行性研究一般包括：进行市场研究，了解市场供应和需求情况、进行工艺技术方案研究、研究项目是否
可以获得经济上的收益、研究项目是否符合环境保护的要求、研究项目是否符合环境保护的要求。
59、项目启动的标志一般包括：项目经理的任命、组建项目团队、项目章程的颁发。
60、项目目标的共性有：优先性、目标性、层次性
61、描述项目的目标一般遵循以下准则：能定量则不定性、目标应是现实的，不是理想的、目标是面向结果的。
62需求识别的主体是客户，客户的需求主要来源于四个方面：市场需求、竞争需求、技术需求、法律需求。
63、项目识别主体也是承约商，承约商在识别项目时需要考虑的因素有：客户的预算能否满足其已识别的需求;
客户识别的需求经济上是否合理;客户识别的需求在技术上是否可行。
64、项目构思的主体是承约商。
65、在项目方案选择过程中，必须要考虑各方面的因素，其中包括生产因素、市场因素、财务因素、员工因素
和其他因素等。
66、项目通过可行性研究之后，客户的需求即由一个概念变成了一个具体的、可行的项目方案，此刻就可以正
式启动项目了   项目正式启动的标志是 ：任命项目经理和颁发项目章程。
67、静态投资回收期中如果投资回收期小于基准的投资回收期，则项目可行。投资回收期越短，投资回收的就
越快，项目的风险也就越小。
68、要素加权分析法也叫选优矩陈法，它首先针对项目设定一系列的评价指标或要素，并给予它们一定的权重
，然后对各个要素分别打分，分值最高的项目即为最好的方案。
69、编制项目的计划时，首先必须要做的工作是 编制WBS图
70、工作分解结构WBS的目的是对完成项目所需工作的描述
71、项目计划工作过程应该必须在每一项目阶段的相应层次进行
72、责任分配矩陈确定 项目团队在项目中的责任
73、项目经理可以用工作分解来确保团队成员清楚地了解他们所承担的各项任务所包括的工作内容。
74、工作包是最低层次工作分解结构的可交付成果。
75、项目计划由项目团队来制定。
76、在一个项目中，工作分解结构从四级减少到三级会带来什么结果：估计精确度降低;报告成本降低;有些事
物很可能成为泡影。
77、下面有关工作包的表述正确的是：工作包代表某个工作水平上的工作单元;工作包是工作分解结构的最底层
78、按本书介绍的内容对工作分解结构进行编码，如果某任务编码为1210，其表示：该任务属于第三层中的一
项任务;整个工作分解结构共有四层
79、下面的表述正确的是：工作分解结构图中工作包应是相对独立的、内容单一的并易于进行核算检查的任务;
工作分解结构是制定项目计划的首要工作;工作分解结构是制定进度等计划的基础
80、项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划、滚动计划三种形式。
81、工作分解结构是按照各任务范围的大小从上到下逐步分解的。其步骤包括：总项目、子项目或主体活动、
主要的活动、次要的活动、工作包。
82、按照特定的规则对分解结构图中的各个结点进行编码，可简化项目实施过程中的信息交流。
83、项目执行的首要依据是项目计划
84、项目变更是正常的，不可避免的
85、项目变更控制的目的是通过项目的变更，有利于项目目标的实现
86、经由项目经理授权的工作并没有减轻项目经理对这个工作所负的责任。
87如果你负责的项目目前的 BCWS为100，BCWP为110，这表明该项目目前状态为超前于进度计划
88、下列选项ACWP=120,BCWP=100,表明该项目超过预算20％
89、挣值是已完成工作量的预算成本
90、工作授权系统用于让项目团队成员了解项目活动的目标。
91、项目执行工作过程可以分成按计划执行、信息沟通、招标、供应商选择。子过程
92项目团队成员王亮被项目经理赋予了比较大的权力，他应该具备下列那些素质 王亮应明确其负责活动的目标
;五亮应对其负责的活动具有可行的计划;王亮具有徇其负责的活动成果的方法。
93、采取管理行动来纠正偏差的形式有：不采取行动;修改计划;调整计划
94、项目变更控制程序包括：明确项目变更的目标;对所有提出的变更要求进行审查;分析项目变更对项目绩效
所造成的影响;明确产出相同的各替代方案的变化、
95、下列选项属于项目实施阶段的活动是：挣值分析、项目变更实施。
96、下列表述正确的是缺乏有效的组织保障的项目容易发生变化;项目计划是项目控制的基准。
97、下列属于项目控制工作过程的基本方法有：偏差分析技术、关键比值技术、因果分析技术
98、项目工作的依据是项目计划、组织政策、预防措施、纠正措施
99、项目执行工作包括以下内容：按计划执行、进一步确认任务范围、质量的保证、项目团队建设、信息沟通
、招标、供应商选择、合同管理。
100、项目执行工作的步骤：对将要进行的活动进行安排;对工作进行授权;安排活动日程;估算活动所消耗的成
本费用;项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作。
101、项目控制包括成本控制、进度控制、质量控制、风险控制等方面
借助于工作授权系统，项目经理不仅可以使项目团队人员明确了解其具体执行的活动的目标，而且可以使他们充分意识到自己被授予的权力和所负的责任。
102、在确定偏差分析 的三个基本参数：计划工作量的预算成本;已完成工作量的实际成本;已完成工作量的预
算成本。
103、下列有关项目收尾管理的表述正确的是 在收尾过程中要将完成的项目成果移交给客户。
104、下列有关项目验收的表述正确的是 如果项目无法开展下去，也要进行项目的验收。
105、下列表述错误的是 项目后评价工作不属于项目生命期内的工作。
106、当某一项目出现下列情况时，就应该适时地结束项目。：项目目标已经成功实现;项目目标已经无户实现
，项目工作开始放慢或已经停止;项目组织或环境发生重大变化，追使项目已无法经纬进行;项目被无限期延长。
107、项目出现下列项目目标已经成功实现，能满足客户的要求;以项目目前的状态来看，项目是不成功的，为
了获得期望的结果需花费更多的费用或更长的时间;突发事件或重大的环境变化迫使项目必须终止;项目的执行遇到一定的困难。
108、项目后评价的特点有 现实性、全面性、反馈性、合作性。
109、项目后评价主要包括项目目标评价；项目实施过程评价;项目影响评价；项目持续性评价。
110、项目影响评价包括 经济影响、社会影响、环境影响。
111、项目收尾工作的内容主要包括：项目验收、项目审计和项目后评价。
112、项目终止的原因：项目目标已经成功实现;项目目标已经不可能实现;项目组织发生重大变化，迫使项目无
法继续开展;项目被近无限期延长;项目目标与组织目标已经不一致;项目不再具有实际应用价值，不需要继续进行下去。
113、项目总结报告是项目管理过程中的最后一个重要文件。主要内容包括：项目绩效;管理绩效、项目组织结
构（对项目进展有促进或制约作用）、项目团队、项目管理技术的运用（包括预算技术、计划技术、资源分配
技术和控制技术等进行检查和总结。）
114、对外部交付产品内容包括设备、图样、设计文件、数据、程序等。对项目团队的上级部门则要移交内部交付产品包括会议纪要、检查表、各类记录等。内部移交是最困难的工作。
115、项目验收时，要关注的三个方面：要明确项目的起点和终点;要明确项目的最后成果;要明确各子项目成果的标志。
116、项目验收的依据：工作成果、成果说明 。
117、项目审计的职能：经济监督、经济评价、经济鉴定、提出建议。
118、项目审计的程序：审计启动工作（明确审计目的、确定审计范围;建立审计小组;了解项目概况，熟悉项目
有关资料;制定项目的审计计划）、建立项目审计基准、实施项目审计（针对确定的审计范围实施审查;协同项
目管理人员纠正错误和弊端）报告审计结果并对项目各方面提出改进建议、项目审计终结。
119、项目后评价的目的主要是从已完成的项目中总结正反两方面的经验教训、提出建议、改进工作、不断提高
投资项目决策水平和投资效果。
120、项目后评价的特点;现实性、全面性、反馈性、合作性。项目后评价的步骤为：提出问题、筹划准备、深
入调查，收集资料、分析研究、编制项目后评价报告。
121、项目影响评价包括：经济影响评价、环境影响评价及社会影响评价。
122、项目评价的内容包括项目目标评价、项目实施过程评价、项目影响评价、项目持续性评价。
123、项目后评价的方法：资料收集法、市场预测法、分析研究法、
124、项目管理范围中的启动具有两层含义：第一层是正式启动一个新项目;第二层是确定一个既存项目是否可
以进入下一个项目阶段。项目的启动可以是正式的，也可以是非正式的。下式的项目启动要进行一系列正规的
可行性研究;非正式的项目启动工作相对简单，在项目的构思初步形成之后，几乎不需要进行任何正式的可行性
研究就可以直接进入项目的规划和设计阶段。非正式启动通常适用于一些小项目和开发性、科研性的项目。
125、项目启动的依据：项目目的、成果说明;企业战略目标、项目选择的标准、历史资料。
126、项目启动的方法主要有以下两种：项目方案选择的方法和专家判断法。项目启动的结果有：项目章程、项
目说明书、项目经理选派、项目制约因素的确定、项目假设条件的确定。
127、项目范围说明书是项目团队和项目客户之间对项目的工作内容达成共识的结果。
128、项目范围计划的依据就是项目启动的结果，即项目章程、项目说明书和项目假设条件的确定。
129、项目范围计划的工具和方法：成果分析、项目方案识别技术、专家判断法。项目范围确认的工具：项目范
围的核检表和项目工作分解结构核检表。
130、项目范围计划的结果：项目范围说明书、项目范围管理计划。
132产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望饮食的牲和功能的总和。项目范围是为了交付满足产品范围
要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。
133、项目范围定义的依据：包括项目范围说明书、项目范围管理计划和可供参考的历史资料等。
134、工作分解结构是项目范围定义中最有价值的工具。
135、项目范围定义的结果：项目工作分解结构（WBS）图、项目工作分解结构词典。
136、项目范围确认的依据是工作成果、成果说明、项目范围说明书、项目范围管理计划、项目工作分解结构图。
137、在项目执行时，进度、费用、质量以及客户需求等各种因素的变化都会导致项目范围的变化。
138、项目范围变更的原因：项目的外部环境发生变化，如政府的有关规定发生变化;在项目范围计划或定义时
出现错误或遗漏;项目提出了新的技术、手段或方案;项目实施的组织本身发生了变化;客户对项目或项目产品的
要求发生变化。
139、项目范围变更控制的依据：项目工作分解结构、项目执行情况报告、项目范围的变更申请、项目范围管理
计划。
140、项目范围变更控制的工具和方法：项目范围变更控制系统、绩效测量、范围计划调整。
141、活动排序就是确定各活动之间完成的先后顺序。
142、某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9天，此任务的预期工期为6天。
143、应用进度更控制系统的一个好处是它包含进度变更所必须遵循的程序。
144、在CPM网络中，A为B的紧前活动，则表示活动B在活动A完成后才能开始。
145、在任务赶工时，应该集中于关键路径的任务。
146、活动逻辑关系中的“结束(A) 一开始(B)”关系是指活动A不结束，活动B不能开始。
147、甘特图与网络之间的区别是节点。
148、有关关键路径的正确描述是关键路径是指在项目开始到完成的多条路径中耗时最多的那条路径。
149、某项活动T的工期为5天，其前置活动有A,B.C三个活动。如果活动A\B\C的最早完成时间分别为第4，5，6
天，，则下面正确的描述是。活动T的最早完成时间是第11天。
150、你正在改造你的厨房并决定为此项目准备一个网络图，你必须购买好用具并于橱柜建成时准备安装，这种
情况下，购买用具与建橱柜的关系是结束——开始
151、项目活动定义的依据：项目工作分解结构、项目范围定义、历史资料、制约因素、假设条件。
项目活动定义的工具和方法：分解技术、模板法。
152、项目活动定义的结果：更新项目工作分解结构、活动清单、辅助性说明。
153、项目活动排序的工具和方法：节点法、箭线图法（双代号网络图法）、网络模板法
154、项目活动排序的结果：项目网络图、更新后的项目活动清单。
155、项目活动时间估算的依据有项目活动清单、制约因素、假设条件、资源要求、资源能力、历史信息等，其
中项目活动清单、制约因素和假设条件。
156、项目成本是指为实现项目目标所耗用资源的成本费用和。
157、项目成本瞀的内容主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和意外开支准备金预算。
158、意外开支准备金有显在的意外开支准备金和潜在的意外开支准备金。
159、项目成本预算的依据包括项目成本估算文件和工作分解结构、项目进度计划
160、项目成本预算的结果主要包括项目各项活动的成本预算和成本基准计划。
名词解释
项目生命期：任何醒目的实现都要经历一定的阶段或工作过程，项目的实现过程一般是指为创造项目的可交付
成果而开展的各种活动所形成的过程（也成为项目阶段），项目的实现过程通常用项目生命期来描述，即把项
目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合成为项目生命期。
可交付成果：(deliverable)是指某种有形的、可以核实的工作成果或事项。
项目管理：项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施
和控制，以实现项目目标的管理方法体系。
项目团队：是指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。
项目经理：就是项目的负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。
需求建议书（requirement fpr proposal ,RFP）是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进
行的全部工作的书面文件。
项目识别：指根据客户的需求识别，在若干个备选的项目方案中，承约商对一些能够满足客户需求的方案所进行的遴选过程。
可行性研究：是对项目的经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可靠性进行全面的调查分析，以决定项
目是否可以实施。
可行性研究报告：是可行性研究的结果，也称为项目评价报告，是对项目是否可靠作出评定的文件。
项目启动：就是项目经理开始组建项目团队，并开始执行项目的具体工作的过程。
项目目标：是指实施项目所要达到的预期结果或形成的最终产品。
内部收益率法：（IRR,Internal return rate）是指能够使未来现金流入量的现值等于未来现金流出量现值的
贴现率，也就是使方案的净现值为零的贴现率。
静态投资回收期：（PP,payback or period）是指回收全部投资的时间，通常用年来表示。
项目计划工作：是项目管理过程的基本组成部分，它是团队成员在瞀的范围内为完成项目的预定目标而进行科
学预测并确定未来行动方案的过程。
项目基准计划：项目在最初启动时所制定的，经过上级批准的计划，管理过程中，要将项目实际进展情况与项
目基准计划进行比较，以便对变化进行管理与控制，从而保证项目计划得以顺利豪放。
项目基线：是指项目的规范、应用标准、进度指示、成本指标，人员和其他资源使用指标等。
滚动计划，即用滚动的方法可预见的将来来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划
所制定的进度和预算。
工作分解结构：（WBS,work breakdown structure）是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项
目成本计划等多个计划的基础。
责任分配矩阵：（RAM,responsibility assignment matrix）是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门
或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的方法和工具。
项目执行：（project execution）是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。
项目跟踪形象：指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目实施的整个过程中对项目状态以及影响
项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。
项目控制：是以事先制定的计划和标准为依据，定期或不定其地对项目实施的所有环节进行调查、分析、建议
和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可靠的实施方案，供项目的管理层决策的过程。
项目变更：当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本和计划从而发生变化，为了达到项目的目标，就
必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，这种行为被称为项目变更。
项目变化：是指项目的实际情况与项目基准计划发生偏差的状况项目发生变化并不意味着项目就会发生变更。
项目变更控制：（project change control）是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有交的控制，从而更
好地实现项目的目标。
工作授权系统：是项目执行工作过程的工具，而偏差分析技术、关键比值技术和因果分析技术则是项目控制工
作过程的方法，
工作授权系统：不仅包括分配项目团队人员具体的活动，还包括给予他们完成活动的责任、实施具体活动的决策权以及对他们取得预定目标的信任。
已完成工作量的预算成本：是指项目实施过程中某一时点实际完成工作量按预定额计算出来的成本，它等于已
完成工作量与瞀单价的乘积之和，即挣值。
项目收尾过程：（project closing prkcess）是项目管理过程的最后阶段，当项目的阶段目标或最终目标已经实现，或者项目的目标不可能、也不需要实现时，项目就进入了收尾工作过程。
项目验收：也称范围核实或移交。是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果
是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。
项目审计：是对项目管理工作的全面检查，包括项目的文件记录、管理的方法和程序、财产情况、预算和费用支出情况以及项目工作的完成情况。
项目后评价：是在项目完成并运营一段时间后对项目的准备、立项决策、设计施工、生产运营、经济效益和社
会效益等方面进行的全面而系统的分析和评价，从而判别项目预期目标实现程度的一种评价方法。
项目范围管理：是一种功能管理，它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动。。
项目范围：是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的组成部分。
项目范围确认：是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程。
项目范围确认的结果：即对项目范围定义工作的接受，同时还要编制经项目干系人确认并已经接受的项目范围
定义和项目阶段性工作成果的正式文件。
项目进度管理：是项目管理的重要组成部分之一，它和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大
管理”。项目进度管理也称为项目时间管理。
项目活动：是确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务。
项目活动时间估算：就是对完成项目的各种活动所需要的时间做出的估算。
项目进度计划：是在工作分解的基础上，对项目活动进行一毓的时间安排，它要对项目活动进行排序，明确项
目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间。
项目成本管理：指为保证项目实际发生的成本不超过项目瞀成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、
项目成本瞀和项目成本控制等方面的管理过程和活动。
项目资源计划：就是要确定完成项目活动所需资源的种类，以及每种资源的需要量，从而为项目成本的估算提
供信息。
项目成本估算：指为实现项目的目标根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对
项目所需资源的成本所进行的估算。
项目成本控制：是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消
耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。
简答论述
一、什么是项目？它与日常运作有什么不同？
答：项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。
项目与日常运作有着本质区别。项目是一项独一无二的任务，而日常运作是连续不断、周而复始的重复活动。
二、项目有哪些特点？分别举出2个以上项目的例子和不属于项目的例子项目 具有以下几个典型的特点：
1一次性。项目有明确的开始时间和结束时间，这是项目于日常运作的最大区别。
2独特性。每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他项目。
3目标的明确性。每个项目都有自己明确的目标，项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。
4组织的临时性和开放性。项目开始时需要建立项目组织，项目结束时项目组织将会解散，因此项目组织具有临
时性。一个项目往往需要多个甚至几百上千单位共同协作，他们通过合同、协议以及其他的社会联系组合在一
起，可见项目组织没有严格的边界。
5后果的不可挽回行。项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险，它不像有些事情可以试做，或失败了可以重来，即项目具有不可逆转性。例子：属于项目：新产品开发、技术改造与技术革新、科学技术研究与开发
不属于项目：食品厂每天制作蛋糕、邮递员每天送报纸、清洁工每天清扫垃圾等
三、项目生命期的规律有哪些？ 答：项目生命期具有如下特征：
1、 项目资源的投入具有波动性。2、 项目风险程度逐渐变小。3、 羡慕干系人对项目的控制力逐渐变弱。
四、什么事项目管理，怎样理解这一概念？它与一般的管理有何不同？（项目管理的构成与特征）
答：项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制
，以实现项目目标的管理方法体系。
从以下五个方面进一步理解项目管理的定义/项目管理的构成
⑴项目管理的主题是项目经理⑵项目管理的客体是项目本身
⑶项目管理的职能是计划、组织、协调和控制。⑷项目管理的任务时对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制。
⑸项目管理的目的是实现项目的目标。
项目管理与日常管理相比，有许多不同之处：
⑴项目管理具有创新性。
⑵项目管理师一项复杂的工作，具有较强的不确定性。
⑶项目管理需要专门的组织和团队。
⑷项目经理的作用非常重要。
五、项目干系人主要包括哪些方面
项目干系人是指积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。主要包括：
1项目经理----负责管理项目的个人。
2客户（业主、项目发起人）-----以现金或实物为项目提供资金来源，使用项目成果的个人或组织。
3政府机构——负责项目的审批及指导。4项目承约商——承接项目的审批及指导。
5组织内的参与者——组织内部与项目有关的人或部门，包括上层管理人员、项目团队成员、采购部门等。
6供应商——为项目提供原材料、设备、工具等物资设备的个人或组织。
7其他金融机构——为项目融通债务资本。8其他受项目结果影响的组织或个人，如社区公众等。
六、项目管理工作过程
答：启动工作过程（initiating processes）---定义一个项目或阶段的工作与活动，决策其起始与否，并决
是否有意向后推进的过程。
执行工作过程（planning processes）---拟定、编制瓶改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、
资源计划、成本瞀等方面的工作，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目目标的过程。
执行（executing  processes）---组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工
作计划，形成项目可将会成果的过程。
控制工作过程（closing processes）---制定标准、定期监控和测量项目进展，确定实际情况与计划存在的偏
差，采取纠正措施等活动的过程。这是由一毓控制性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。
收尾工作过程（closing processes）---制定一个项目或项目阶段移交的文件，对项目或项目阶段正式接收，
进而使项目顺利结束的过程。这是由一毓文档化和移交性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。
七、项目范围知识的领域
答：项目管理的知识有九个领域
（1）项目范围管理是指对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动的总和。
（2）项目进度管理是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目的目标，对项目
活动的进度及日程安排所进行的管理过程。
（3）项目成本管理是指为了保证项目的可将付成本低于项目预算成本所进行的管理过程和活动。
（4）项目质量管理是指为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目的质量进行的计划、协调和
控制等活动。
（5）项目采购管理是指为项目的目标而从项目组织的外部获取物料、工程和服务所需的过程。
（6）项目风险管理是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种管理方法、
技术和手段对项目风险衽有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标
的实现。
（7）项目沟通与冲突管理。项目沟通管理是为了确保项目信息合理惧和传递，对项目信息的内容、信息传递的
方式、信息传递的过程进行 的全面管理。项目冲突管理是指分析冲突、解决冲突和防范冲突的过程。
（8）项目人力资源管理是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的规划、适当的培训、合理的配置、准
确的评估和有效的激励等系列的管理工作
（9）项目整体管理是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，其内容有项目整体计划的编制、项目
整体计划的执行和项目变更的整体控制。
八、矩陈型组织的描述，
答：在矩阵型组织结构中，项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分配人员。项目经理对项目可以实施更
有效的控制，而职能部门经理对项目的影响力则相对弱化一些。
九、项目团队的特征和团队成长的五个阶段各有哪些？
答：项目团队具有以下特征：（1）项目团队具有一定的目的;（2）项目团队是临时组织;（3）项目经理是项目团队的领导。（4）项目团队强调合作精神（5）项目团队成员的培养具有灵活性（6）项目团队建设是项目成功的组织保障。
十、项目经理选择的程序是怎样的？
答：1）通过项目的有关文件，来了解项目的特点。
2）通过项目职位说明的要求，可以在大范围内选出符合要求的项目经理候选人。
3）通过民间测验或开座谈会的形式，可以了解群众对候选人的认可程度，初步确定若干选择对象
4）通过考察候选人在类似项目中所取得的成绩和经验，进一步缩小候选人的范围。
5）通过对候选人的学历、经历、个性、品质等方面进行定性分析和定量考核，来评价候选人的胜任程度。
5）通过要素加权分析法可以将候选人的绩效、素质和能力等方面进行综合的评价。
十一、你认为一名合格的项目经理应具备哪些素质和能力？
答：项目经理应具备的素质为知识素质（主要表现在专业技术知识的深度、综合知识的广度、管理知识水平）
、品格素质（性格品质、道德品质）
项目经理的能力表现在：领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题的能力、建设项目团队的能力。
十二、为什么项目经理应该是一个通才而不是应是一个技术专家？
答：十一题加总结
十三、职能型组织结构的优点
答：职能型组织结构优点具体好下：
1）该组织结构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司;
2）充分利用公司内部资源，人员使用可昼避免人员和设备的浪费。
3）该组织结构的部门是按照职能和专业进行划分的，有得各职能部门的专业人员钻研业务，从而提高其专业技能。
4）该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。
十四、职能型组织结构的缺点如下：
答：1）项目团队成员属于原来的职能部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，因而常
常会因为追求局部利益而忽视了客户和项目整体利益，具有一定的狭隘性。
2）由于项目团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担责任和风险。
3）项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作。
4）当不同职能部门发生利益冲突且因项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。
十五、项目型组织结构的优点是
答：1）在项目型组织结构中，项目团队中的成员不像职能型组织结构那样具有双重身份，通常都是专职人员
2）每个部门都是基于项目而组建的，他们的首要目标就是圆满地完成项目的任务。项目成员都能够明确理解并
致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。
3）项目经理享有最大限度的决策自主权，进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可以统一协调整个组织的管
理工作，而且对客户的需求和公司高层的意图可以做出快捷的响应，从而保证了项目的成功实施。
十六、项目型组织结构的缺点
答：1）每个独立的项目组织都没有自己的职能部门，不得于资源共享。人力资源不能酵素协调，，影响员工的
工作臭味相投性，人力资源的浪费和资源配置效率低下。
2）不利于项目团队成员技术水平的提高
3）项目成员缺乏一种事业上的保障，项目结束，成员就有可能推动工作，由于他们担心项目结束的的生计，因
此项目的收发工作可能 会被推迟。
十七、矩陈型组织结构的优点有
1）矩陈型组织结构具有灵活性的特点。能够对客户和公司的要求做出较快的响应;
2）项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员。充分调动项目的资源。
3）所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调 和平衡。
4）项目团队成员会回到原来的职能部门，不必担心日后的生计。
5）项目团队中有来自于公司行政管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与公司保持一致。
十八、矩陈型组织结构的缺点：
1）矩陈型组织结构对项目经理的能力要求较高。
2）项目团队成员可能会接受多重领导，他们的命令发生冲突时，就会使项目团队员无所适从。
3）项目经理只是关心所负责项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向。
4）如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，都可能会影响项目进度和职能部门的日常工作
二十、项目可行性研究的过程及其内容有哪些？
答：项目可行性研究包括如下三个过程：机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究。
1）机会研究。主要内容包括：地区研究、行业研究、资源研究
2）初步可行性研究。主要内容包括：机会研究得出的结论是否可信;对项目的投入和产出作出初步的估算，判
断项目在经济上是否合理;判断项目能否及时、足额地筹措到所需资金;项目所需要的生产设备和原材料是否能
够充足地供应;项目的进度安排是否得当，项目能否在规定时间内完成。
3）详细可行性研究也称为最终可行性研究，是项目可行性研究中最重要的工作。其主要工作内容为：市场研究
和需求分析;项目在技术上是否可行;项目在经济上是否具有竞争力;项目需要多少投资;项目的实施风险分析;项
目的社会效应;项目需求的资源善分析。
二十一、要素加权分析法的过程是怎样的？
答：1）列出影响项目的重要因素，将所有要素按其重要性大小降序排列。
2）根据各要素的重要性给每项要素一个权重数值，一般选用1-5来表示，其中，数字5表示最重要。
3）给要素打分，打分时不考虑权重因素。分数最好规定范围，常见的如1-10，1-100等。
4）将单项得分与权重相乘，结果填入加权得分栏，再把每个项目的所有加权得分相加，就得出各自总的加权得
分，总加权得分最高的项目即为首选项目。
二十二、确定项目目标应注意什么问题（原则）
答：目标应清晰而准确;目标应该是现实的;目标的描述应昼简化和明确;目标应该是面向结果的，而不是面向成
本的;目标应该能对项目团队成员起到激励作用。
二十三、项目需求建议书所包含的内容有哪些？
答：主要包括如下方面：项目工作陈述、项目目标的要求、客户供应条款、合同类型、客户的付款方式、项目
的时间要求、对承约商项目申请书的要求、承约商项目申请书的评价标准。
二十四、可行性研究报告应包括如下11项具体内容：
总论：项目背景、可行性研究结论、主要技术经济指标、存在的问题及建议;
项目背景和发展善：项目提出的背景、项目发展概况、投资的必要性
市场分析与建设规模：市场调查、市场预测、市场推销战略、产品方案和建设规模、产品销售收预测;
建设备件与地址选择：资源和原材料、建议地区的选择、地址选择;
技术方案：项目组成、生产技术方案、总平面布置和运输、土建工程及其他工程;
环境保护与劳动安全：建设地区的环境善，项目主要污染源和污染物、项目拟采用的环境保护标准、治理环境
方案、环境监测制度的建议、环境保护投资估算、环境影响评估结论、劳动保护和安全卫生;
企业组织和劳动定员：企业组织、劳动定员和人员培训;
项目实施进度安排：项目实施的各阶段、项目实施进度表、项目实施费用;
投资估算与资金措施：项目总投资 估算、资金筹措、投资使用计划;财务效益、经济效益和社会效益评价;
可行性研究结论与建议：结论与建议、附件、附图。
二十五、试用一个实例说明项目计划能解决的问题有哪些
答：什么，项目团队必须完成哪些工作谁，确定每项工作由谁来完成;何时，
确定完成各项工作的开始时间;耗时，确定完成各项工作需要多长时间花费，确定完成每项工作需要多少成本。
二十六、简述项目计划编制的准则（注意的问题）
答1、要意识到计划的重要性和首要性2项目计划要从整体上考虑问题3、项目计划的范围要适中4、项目计划具有动态性5、项目计划要考虑风险6、让具体实施工作的人员参与 项目计划的制定7、项目计划要具有可操作性。
二十七、叙述项目计划的重要性
答：项目在实施之前必须要制定切实可行的计划，那些“准备-开火-瞄准”的项目肯定会返工，同时还会浪费
更多的资金和时间，甚至会导致项目失败。
二十八、简述项目计划编制的步骤（程序）
答：1定义项目的目标并进行目标分解2进行任务分解和排序
3估算完成各项任务所需的时间4以网络图的形式来描绘活动之间的次序和相互依赖关系
5进行项目各项活动的成本估算6编制项目的进度计划和成本基准计划
7、确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划8、汇总以上成果并编制成计划文档。
二十九、项目计划的作用
答：项目计划可以明确地确定完成项目目标的努力范围
项目计划可以使项目团队成员明白自己的目标以及实现其目标的方法，从而可以使项目更加有效地完成，提高效率
项目计划可以使项目干系人之间相互沟通，增进理解;
项目计划可以使项目各项活动协调一致，同时不能确定出关键的活动。
项目计划可以为项目实施和控制提供基准计划，该基准计划可以使整个项目始终牌可控状态，从而减少项目的不确定性、提高项目成功的可能性。
三十、项目计划编制的内容
答：范围计划，其确定了项目所有必要的荼和活动的范围，在明确了项目的制约因素和假设条件的基础上，进一步明确了项目目标和主要可交付成果;
工作计划（其说明了应如何组织实施项目，研究怎样用尽可能少的资源获得最佳的效益。项目工作分解和排序，制定项目工作分解结构图）;
人员管理计划（其说明了项目团队成员应该承担的各项工作任务以及各项工作之间的关系，同时制定出项目成员工作绩效的考核指标和方法及人员激励机制）;
资源供应计划（其明确了项目实施所需要的各种机器设备、能源燃料、原材料的供应及采购安排。设备和物资的名称和数量的清单，获得时间，设备的设计、制造和验收时间，设备的进货来源等）;
进度报告计划（其主要包括进度计划和状态报告计划）;
成本计划，其确定了完成项目所需要的成本和费用，并结合进度安排，获得描述成本一时间关系的项目费用基
准，并以费用基准作为试题和监控项目执行过程费用支出的主要依据和标准，从而以最低的成本达到项目目标;
质量计划，其是为了达到客户的期望而确定的项目质量目标、质量标准和质量方针，以及实现该目标的实施和管理过程;
变更控制计划，其规定了当项目发生偏差时，处理项目变更的步骤、程序，确定了实施变更的具体准则;
文件控制计划，是指对项目文件进行管理和维护的计划，它保证了项目成员能够及时、准确地获得所需文件;
风险应对计划，其主要是对项目中可能发生的各种不确定因素进行充分的估计，并为某些意外情况制定应急的
行动方案;
支持计划，即对项目管理的一些支持手段，包括软件支持计划、培训支持计划和行政支持计划。.
三十一、项目实施之前通常需要做的准备工作有哪些？
答：项目计划核实;项目参与者的确认（告知项目参与 者项目计划已被批准及项目开始实施的时间，以便他们
能合理安排自己的时间;确认项目参与者是否仍可参加该项目;采用书面协议;让项目参与者在项目计划上签字;
告知项目参与者他项目成员的名单、项目主要干系人的名单。）；项目团队组建;项目规章制度的实施;项目执行动员。
三十二、为什么说项目计划是项目控制的基准？
答：答。因为项目计划为项目的执行和项目的控制提供了依据。
三十三、项目控制主要包括哪些内容？结合一个实际案例，叙述项目控制是如何进行的？
答：1）建立项目的基准计划。项目的基准计划是项目控制的基础，项目基准计划应该回答以下几个问题：上必须完成什么工作;每项任务必须在何时完成;每项任务由谁负责;完成项目期望提交什么可付成果
2）收集有关项目进展情况的信息。项目经理面谈;项目进展情况会议;各种记录资料;
3）寻找偏差。偏差是指实际成本、进度和质量指标与项目计划的偏离。
4）偏差的原因和趋势分析。明确所存在的问题现状;查找产生该偏差的原因;确定各原因对偏差的影响程度。
5）采取管理行动纠正偏差。不采取行动;修改计划;调整计划。
6）通知有关的部门。当对偏差进行纠正时，必然会对项目的其他部分产生影响，所以要通知有关部门。
三十四、项目变更会对哪些项目因素产生影响？并说明如何对这些因素产生影响？
答：1）项目的生命周期，项目的生命周期越长，项目就越可能发生变化;项目的生命周期越短，项目变化的可能性也会越小。
2）项目组织。缺乏有效的组织保障的项目容易发生变化，人员流动、协调困难、管理不科学都会使项目发生较大变化。
3）项目经理的素质。高素质的项目经理能够 应付复杂多变的项目环境，从而防止项目发生变化;反之，低素质的项目经理难以控制项目的变化。
4）外部因素。如天气状况、法律纠纷、资源短缺、项目团队成员的消极情绪和上级的干预都会对项目产生影响
三十五、简述如何对项目的变更进行控制？
答：明确项目变更的目标对提出的所有变更要求进行审查;分析项目变更对项目纯净所造成的影响;明确产出相同的各替代方案的变化。接受或否定变更要求;对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给予解释;与所有相关团体就变更进行交流确保变更合理实施。
三十六、项目控制工作的准则
答1）项目的执行自始至终必须以项目计划为依据，项目计划是项目管理的核心和基准，它为项目的执行和项目的控制提供了依据。
2）定期和及时测量实际进展情况，并与计划进展情况相比较。3）随时监测和调整项目计划。4）充分的、及时的信息沟通。
5）详细准确地记录项目的进展和变化。
三十七、列出项目终止的四种方式，并比较其特点。
答：1）绝对式终止，也称为恐龙式终止。特点为项目一旦终止，与项目有关的所有裨性活动都将停止，但是大量的管理活动仍在进行。
绝对式终止适用于下列情况：
项目目标已经成功地实现，如新产品已将会使用;项目实施不成功或者项目被替代，如新产品达不到预定的功能
;项目的外部环境发生变化，迫使项目终止;
2）内含式终止，也称为附加式终止。指项目终止时项目团队被发展成为公司或组织的一个组成部分，即“附加
”给公司或组织。特点为：公司内部的项目，而且都是一些成功的项目。该项目团队被发展成为公司的一个子公司。
3）整合式终止，也称集成式终止。指当项目终止时，项目的结果被转化为公司或客户运营系统的一个有机组成
部分。特点：整合式终止方式多为成功的项目所采用。采用这种方式的项目可以是公司内部的项目，也可以是
客户的项目。当项目为客户项目时，该项目的将会成果将与客户的运营系统融为一个整体。
4）自然式终止。也称自灭式终止。是一个逐渐终止的过程，采取这种方式终止的项目，多属于不成功或不能继
续实施的项目。
三十八、项目审计主要的工作内容有哪些？
答：项目前期的审计包括项目可行性研究审计、项目计划审计、项目组织审计、招标审计、投标审计、项目合
同审计;实施过程中的审计包括项目组织审计、报表和报告审计、设备材料审计、建设项目收审计、施工管理审
计、合同管理审计;项目结束审计包括竣工验收审计、竣工决算审计、项目建设经济效益审计、项目人员业绩评价。
三十九、项目后评价的意义有哪些？
答：项目后评价的意义主要体现在五个方面：
1、总结项目管理的经验教训，提高项目管理水平。项目管理涉及到许多部门，只胡这些部门密切合作，项目才
能顺利完成。项目后评价通过对已建成项目实际情况的分析研究，总结经验从而提高项目管理水平。
2、提高项目决策科学化水平。通过建立完善的项目后评价制度和科学的方法体系，一方面可以促使评价人员努
力做好可行性研究工作，提高项目预测的准确性，另一方面可以通过后评价的反馈信息，及时纠正项目决策中
存在的问题。
3、为国家投资计划、投资政策的制订提供依据。通过项目后评价能够发现宏观投资管理中的不足，从而使 国
家可以及时修正某些不适合经济发展的技术经济政策，修订某些已过时的指标参数，合理确定投资规模和投资
流向。协调各产业、部门之间及其内部的各种比例关系。
4、为银行部门及时调整信仰贷政策提供依据。通过项目后评价，及时发现项目建设资金使用过程中存在的问题
，分析贷款项目成功或失败的原因，从而为银行部门调整信贷政策提供。
5、可以对企业经营管理进行诊断，促使项目运营状态的正常化。项目后评价通过比较实际情况和预测情况的偏
差，探索偏差产生的原因，提出切实可行的措施，从而促使项目运营状态的正常化，提高项目的经济效益和社会效益。
四十、项目验收的工作程序
答：做好工的收尾工作;准备验收材料，项目文件是项目验收的重要依据;项目团队进行自检并提交验收申请;验
收工作组检查验收材料;对项目的完成情况进行初审;正式验收;签订验收鉴定书;项目移交。
四十一、项目后评价和可行性研究的联系和区别有哪些？
答：1、相同点：性质相同，都是对项目生命期全过程进行技术、经济论证
目的相同，都是为了提高项目的效益，实现经济、社会和环境效益的统一。
2、不同点：评价的主体不同，项目后评价由单独设立的后评价机构或上级决策机构进行，以确保后评价的公正
性性和客观性;可行性研究主要由投资主体或投资计划部门组织实施。
在项目管理过程中所处的阶段不同;评价的依据不同;评价的内容不同;在决策中的作用不同。
四十二、项目范围管理的作用有哪些？
答：项目范围管理在项目管理中具有十分重要的作用
1、为项目实施提供工作范围的框架。2、提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性。
3、确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制。4、有助于清楚地分派任务。
四十三、简述项目范围管理的过程
答：1把客户的需求转变为对项目产品的定义;
2根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明。
3通过工作分解结构，定义项目工作范围;4项目干系人认可并接受项目范围;
5授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制。四十四、项目范围变更控制的结果有哪些？
答：1、范围变更文件。范围变更经常会涉及到成本、进度、质量和其他项目目标的调整。
2、经验教训文档。为了完成预定的项目目标，项目团队要对执行过程中的偏差采取有效的纠正措施，并形成文档。
3、经验教训文档。项目范围变更后，项目团队要把各种变更的原因、选择纠正措施的理由以及从范围变更控制
中得出的经验教训等用书面的形式记录焉。将其作为历史资料的一部分。并为项目继续执行该项目以及今后执
行其他项目提供参考。
4、调整后的基准计划。项目范围变更后，必须根据范围变更文件相应地修改项目的基准计划，从而反映已批准
的变更，并作为未来变更控制的新基准。
四十五、讨论项目进度管理中涉及的主要问题。
答：项目进度管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定和进度控制。
四十六、比较项目进度计划编制方法的区别
答：常用的制定进度计划的方法有甘特图、关键路径法、 PERT分析、GERT分析等。
1、甘特图又称横道图、条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映进度信
息提供了一种标准格式.
2、关键路径法。是一种最常用的数学分析技术，它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时
的项目网络分析技术。
3、计划评审技术，是项目进度管理的另一项网络分析技术。当项目的某些或者全部活动历时估算事先不能全肯
定时，我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来对项目历时进行估算。
4、图表评审技术。也称随机网络技术，它类似于计划评审技术，但又有其独到之处。它可以对项目活动的逻辑
关系和时间估算进行概率处理，并具有随机性。
四十七、关键路径是什么？项目经理为什么应当关心它。
答：关键路径法是一种最常用的数学分析技术，它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时
的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间。
1、项目的开始时间和完成时间（最早开始时间、最早完成时间）
2、最迟完成时间和最迟开始时间（最迟完成时间在完工时间内活动必须完成的最迟时间;最迟开始时间在完工
时间内为完成活动必须开始的最迟时间;时差;关键路径的确定。）
3、计划评审技术是项目进度管理的另一项网络分析技术。当项目的某些或者全部活动历时估算事先不能完全肯
定时，我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来对项目历时进行估算。
4、图表评审技术也称随机网络技术，它类似于计划评审技术，但又有其独到之处。（由节点和箭线组成）
5、项目进度计划编制方法的比较。
四十八、如何确定一个活动的最早开始\和最迟/完成时间及其应该遵循的规则？
答：1、计算网络图中各项活动的最早开始或完成时间的具体原则为：
对于一开始就进行的活动，其最早开始时间为0。
某项活动的最早开始时间必须等于或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早完成时间中的最晚时间。
计算每项活动的最早开始时间时，应以项目预计开始时间为参照点进行正向推算。
根据项目的最早开始时间来确定项目的最早完成时间。
2、最迟完成时间和最迟开始时间的具体原则如下
对于最后完成的活动，其最迟完成时间就是项目规定的完工期。
某项活动的最迟完成时间必须等于或早于该活动直接指向的所胡活动最迟开始时间的最早时间
计算每项活动的最迟完成时间时，应以项目预计完成时间为参照点进行逆向计算，对于蹭的活动，其活动的最
迟完成时间就是其后置活动的最迟开始时间的最早时间。
最迟开始时间可在该活动最迟完成时间的基础上减去该活动的期望活动工期得出。
四十九、假设一个项目有这样的活动排序：B、C只有在A完成后才能进行，D在B、C完成后可以立即开始，E在D
完成后才能开始。试用节点图和生产线图来表示该项目的网络图。□A→□B→□D→□E↘□C↗
五十、在绘制节点图时，要注意以下的规则。
答：网络图中不能出现无头箭线和双头箭线，只允许出现单头箭线。
网络图中不能有循环回路。
网络图中不能出现无节点的箭线。
网络图中只能有一个起始节点和一个终止节点
网络图中的箭线要尽量避免交叉。
五十一、项目活动时间估算的方法
答：专家判断法;当项目涉及新技术领域或不熟悉的领域时，项目管理人员由于不具备专业技能，通常很难做出
正确、合理的时间估算，这就要借助项目管理专家的知识和经验，对项目活动的时间做出权威的估算。
类推估算;类推估算是将过去类似项目活动的实际时间作为估算未来活动时间的基础。
模拟法是以一定的假设条件为前提，计算出多种活动时间的估算方法。最常用的模拟法是三点法，其步骤是首
先估计出项目各个活动的三种可能时间。最乐观时间Ta、最悲观时间Tb、正常时间Tm。
五十二、项目成本的构成（组成因素）？
答：1项目决策和定义成本;项目决策和定义成本是指在项目启动过程中，用于信息惧、可行性研究、项目选择
以及项目目标确定等一毓的决策分析活动所消耗的成本费用。
2项目高等成本;项目设计成本是用于项目设计工作所花费的成本费用。
3项目获取成本;项目获取成本是指为了获取项目的各种资源所需花费的成本费用。
4项目实施成本：项目实施成本是指为完成项目的目标而耗用的各种资源所发生的费用，是项目总成本的主要构成部分。
五十三、项目成本估算的步骤。
答：1识别和分析项目成本的构成要素，即项目成本由哪些资源组成;
2、估算每个项目成本构成要素的单价和数量。
3、分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本，协调各种成本之间的比例关系。
五十四、项目成本预算与项目成本估算的区别
答：项目成本预算是进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键因素，它是在成本估算的基础上进行的。项
目成本瞀的中心任务是估计项目各活动的资源需要量，将成本分配到项目的各活动上，具体来说，项目成本瞀
是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，其目的是确定项目各活动的成本定额、并确定项
目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。
五十五、项目成本预算，要经历的步骤
答：1将项目的总预算成本 分摊到各项活动。2、将活动总预算成本分摊到工作包。
3、在整个项目的实施期间内，对每个工作包的瞀进行分配。
五十四、项目成本控制的作用
答：1有助于提高项目的成本管理水平2、有助于项目团队发现更为有效的项目建设方法，从而可以降低项目的成本;
3、有助于项目管理人员加强经济核算，提高经济效益。
五十六、项目成本控制的依据和方法
依据：成本基准计划;项目成本基准计划将项目的成本瞀与进度瞀联系起来，可以用来测量和监督成本的实际情
况，也是进行项目成本控制最基本的依据。
成本管理计划;项目成本管理计划提供了如何对项目成本进行事前控制的计划和安排，是确保在预算范围内实现
项目目标的指导性文件。
执行情况报告;执行情况报告提供了项目实施过程中有关成本方面的信息，它的主要内容包括项目各个阶段和各
项活动是超过了预算还是仍在预算范围内。
变更申请;变更申请是项目的相关干系人以不同形式提出有关更改项目工作内容和成本的请求，也可能是要求增加瞀或减少预算的请求
方法：偏差分析法——典型的执行情况测量法;在测量执行情况时主要运用的是偏差分析法，双叫挣值法，是评
价项目成本实际开销与进度情况的一种方法，它通过测量和计算计划工作量的预算成本BCWS、已完成工作量的
实际成本ACWP和已完成工作量的预算成本BCWP，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以徇项目成本执行情况。
费用变更控制法;在此支规定了改变成本基准计划的步骤，它主要包括一些书面工作、跟踪系统和经许可可以改变的成本水平，从而对项目的成本进行有效的控制。
补充计划编制法。项目一般都不可能按照原先制定的计划准确无误地进行，当项目存在可预见的变更时，就需
要对项目的成本基准计划进行相应的修订或者提出替代方案的变更说明。
五十七、
项目管理学（二）
一、单项选择题
1.项目经理应当（B ）.A.客户 B.努力控制信息C.项目管理计划C.偏差分析法 
2.有关项目范围的表述，正确的是（C ）.A.项目管理计划B.电话 C.项目管理计划  D.确定项目都要做什么工作的范围
3.随着项目生命期的进展，资源的投入。（C ）C.先变大再变小  
4.下列表述正确的是（A）
A.与其他项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入与启动阶段差不多B.与其他项目阶段相比较，项目启动阶段的成本投入是较多的
C.项目从开始到结束，其风险是不变的D.项目开始时，风险最低，随着任务的完成，风险逐渐增多
5.对于风险较大、技术较为复杂的大型项目，应采用（A）A.矩阵型  B.职能型  C.项目型  D.混合型
6.对于外部项目而言，项目工作说明书是由（B）A.项目经理  B.客户 C.项目发起人 D.任意项目团队成员
7.项目范围确认时经常使用的工具是（B）.A.促进研讨会 B.产品分析 C.核检表 D.偏差分析技术
8.某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9天，此任务的预期工期为（B）.
A.3天  B.6天  C.9天 D.8.5天
9.下列表述错误的是（C）.A.应急储备有实施应急储备金和经济应急储备金两类B.一般大、中型项目没有必要准备充足的应急储备金
C.实施应急储备金用于补偿估算和实施过程中的不确定事件D.价格保护应急储备金用于预防通货膨胀和价格波动所造成的不确定事件
10. 项目质量控制与项目质量保证的关系是（C）.A.截然分开 B.有不同的目标 C.互相交叉、相互重叠 D.采用相同的方法
11.项目经理在（C）中权利最大。A.职能型组织  B.矩阵型组织 C.项目型组织 D.协调型组织
12.项目沟通管理中信息的过滤（A）.A.应当尽量限制B.是有效沟通所必须的 
C.只有当项目出现重大问题或危机时才发生 D.B和C.
13.风险所产生的影响程度是通过（A）来计算的。A.将风险发生的概率和风险影响程度相乘B.将风险发生的概率和风险的个数相乘
C.将风险的个数和风险影响程度相乘D.以上都是
14.确定项目是否可行是在哪个工作阶段完成的（A）
项目启动 B.项目规划 C.项目执行  D.项目收尾
15.项目型组织结构适用于（C）情况A.项目的不确定因素较多，同时技术问题一般B.项目的规模小，但是不确定因素较多
C.项目的规模大，同时技术创新性强D.项目的工期较短，采用的技术较为复杂
16.（D）同项目团队一起指导项目活动的实施
A.高层管理者 B.项目发起人 C.客户 D.项目经理
17.（B）是计算机辅助项目管理的工具。A.计划评审技术 B.项目管理信息系统 C.项目管理软件 D.方案识别技术
18. 项目范围定义的结果是（ B）A.需求跟踪矩阵 B.项目范围说明书  C.范围基准  D.项目干系人登记表
19.应用进度变更控制系统的一个好处是它包含（A ）.A.进度变更所必须遵循的程序 B.对于报告进度执行情况的需要
C.评估进度变更偏差的方法   D.对于测量进度执行情况的需要
20.矩阵组织结构的最大优点是。（A ）A.改进了项目经理对资源的控制B.人力资源规划C.偏差分析法  D.质量风险  
21.大部分项目成本累计曲线呈（A ）.A.S  B.L   C.T   D.Y  
22.项目质量保证包括（ A）.A.项目内部外部质量保证 B.项目内部质量保证 C.外部质量保证 D.项目各项质量保证
23.在项目的团队发展过程中，在团队的（B ）冲突最大。A.形成阶段  B.磨合阶段 C.规范阶段 D.表现阶段
24.缺乏沟通和未解决的争端意味着（C ）.A.项目复杂 B.进度计划失败 C.项目团队效率低下 D.项目团队的职责界定不明确
25.风险识别应最先解决的是（ C）.A.影响程度高，发生概率较小的风险B.影响程度低，发生概率较小的风险
C.影响程度高，发生概率较大的风险D.影响程度低，发生概率较大的风险
26.项目“一次性”的含义是指（B  ）A.项目持续的时间很短B.项目有确定的开始和结束时间
C.项目将在未来一个不确定的时间内结束D.项目可以在任何时候取消
27.项目经理在（B ）中权利最大职能型组织 B.项目型组织 C.矩阵型组织 D.协调性组织
28由（A ）来安排已获得批准的变更请求的实施。项目团队 B.项目发起人 C.客户 D.项目经理
29.可交付成果的生产或提供时为了（D ）项目。启动 B.执行 C.控制 D.完成
30.项目范围确认是指（A ）最终认可和接受项目工作范围的过程。.A项目干系人  B.客户  C.项目经理  D.发起人
31.在CPM网络中，A为B的紧前活动，则表示（ C）.A.活动A完工后B马上就要开始B.活动A完成时B开始的充分条件
C.活动B在活动A完成后才能开始D.活动A和B同为关键路径或非关键路径
32.在一个项目中，需要把成本分配到各阶段，应该（C ）.准备成本绩效计划 B.准备详细和精确的成本估计
C.把项目进度作为成本预算的依据 D.确定要分配成本的项目组成部分
33.下列方法中，能找出发生次数少，但对项目质量影响程度大的方法是（ D）.
趋势分析  B.质量检查表  C.控制图 D.帕累托图
34.下列对责任分配矩阵的表述中错误的是（C ）.A.责任分配矩阵明确了每个人在整个项目中的地位
B.项目经理可以从责任分配矩阵中找出该活动的负责人和具体执行人C.责任分配矩阵是建立在组织结构图基础上的
D.可以针对某个子项目或某个活动分别制定不同规模的责任分配矩阵
35.项目沟通规划所用的工具是（C）.A项目干系人分析 B.信息检索系统 C.项目沟通方式 D.信息发布系统
36.如果一项商业投资有60%的机会赚得200万元，也有40%的可能损失150万元，那么，这次投资的预期货币价值为（D）。A.5万元   B.30万元   C.50万元   D.60万元
37.应对项目的课交付成果负主要责任的是(B )
质量经理 B.项目经理  C.高级经理层  D.项目团队成员中的某个人
38.下列有关矩阵组织结构情况的描述中，错误的是（C）
A.矩阵型组织结构能充分利用人力资源
B.项目经理和职能部门经理必须就谁占主导地位达成共识
C.只有项目经理是职能部门领导，才能取得公司总经理对项目的信任
D.矩阵型组织结构能对客户的要求做出快速相应
39.项目绩效报告是由（A）负责编制的。项目团队 B。项目发起人 C.客户 D.项目经理
40.项目范围变更请求可以是（D）.A.强制的或选择的  B.直接的或间接的  C.外部的或内部的  D.以上各项都是
41.工作分解结构（WBS）的工具是（C）.A.专家分析法 B.促进研讨会 C.分解技术 D.头脑风暴法
42.项目进度计划控制过程将集中于哪些活动上（C ）.A.比计划开始早的 B.比计划开始晚的 
C.与项目计划有偏离而无论早或晚的 D.只是关键路径上的
43.若已知BCWS=220元，BCWP=200元，ACWP=250元，BAC=1000元。如果根据偏差分析法，则此项目的SV和项目状态是（B）.
A.20元，项目提前完成  B.—20元，项目比原计划滞后C.—30元，项目提前完成 D.800元，项目按时完成
44.某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9天，此任务的预期工期为（B ）.
 A.项目管理计划B.6天C.项目管理计划 D.质量风险
45.下列方法中，能确定影响项目质量的因素是由随机事件还是由突发事件引起的方法是（C）.A.流程图法 B.实验设计 C.控制图  D.帕累托图
46.（A）是项目团队采用最多的一种激励方式。A.物质激励 B.人员激励 C.挫折激励  D.荣誉激励
47.绩效报告过程包括下列所有报告，除了（D）.A.状态报告 B.预测报告 C.进展报告 D.产品分析报告
48.项目哪个阶段的风险最大（A）.A.启动   B.计划   C.执行   D.收尾
49.（C）是整个项目实施和管理的总体安排。A.项目章程 B.项目范围说明书 C.项目管理计划 D.项目工作说明书
二 、多项选择题
1.下列说法正确的是( ACD  ).A.转移风险也称为分担风险C.项目总存在风险D.相同的风险项目的不同阶段是不同的
2.项目式组织的缺点有（BD ）B.资源配置重复，管理成本高D.项目成员要担心项目结束后的生计
3.下列属于项目实例的是（AB  ）
A.举办一场晚会  B.开发一种新的计算机软件系统 
4.下列属于项目实例的是（AB）A.举办一场晚会  B.开发一种新的计算机软件系统 C.提供税务服务 D.管理一家工厂
5.典型项目管理包括哪些内容（ABC）A.识别需求B.根据项目干系人的关注和预期来调整规格、计划和方法C.平衡质量、范围、时间和成本之间的竞争需求D.实施项目
6.项目式组织的缺点有（BC）A.每个项目组成员有两个领导B.资源配置重复，管理成本高C.需要平衡权利
D.项目成员要担心项目结束后的生计
7.项目章程基本要素的详细程度取决于项目的（AC）.
A.规模 B.持续时间 C.复杂程度 D.重要性
8..工作分解结构的设计原则包括（ABC）.
A.必须有效和分等级  B.保证信息能自然、有效地交流
C.使结构具有足够的灵活性  D.划分的层次越多越好
9.常用的团队决策方法有（ABCD）.
A.头脑风暴法 B.名义群体法 C.德尔菲法 D.心智图法
10.活动时间估算的主要工具和方法有（AB）.
A.专家判断 B.类推估算 C.时间序列法预测 D.回归分析法
11.下列表述正确的是(ABCD).
A.资源平衡的目的就是使资源需求波动最小化
B.在资源平衡的情况下，可以使用“零库存”策略
C.如果资源平衡，就不需要大量的资源传送管理工作
D.在资源不能平衡的情况下，就应该考虑延长项目的工期
12.质量管理规划描述了（ABC）.A.实施质量政策的方法B.项目质量系统C.项目质量控制、质量保证、质量改进计划
D.用来进行成本、进度和质量之间权衡平衡分析的程序
13下列表述正确的是（BC）.A.内部招聘要花费大量的人员培训成本B.内部招聘可供选择的范围有限C.外部招聘要花费很多的时间和成本
D.内部招聘的人员能为项目组织带来创新思想
14.项目经理可以通过（ABCD）促进项目沟通。A.运用多种沟通渠道  B.进行信息的追踪和反馈
C.成为一个沟通联络者 D.主持有效的会议
15下列属于项目基本特征的是（ABCD）A.目的性 B.一次性 C.生产性 D.独特性
16.项目管理的三要素包括（ABC）A.质量  B.时间  C.成本  D.组织
17.质量计划编制的依据包括（ABCD  ）.A.范围说明书 B.干系人登记表 C.标准和规范 D.采购时的物料标准
18.下列表述正确的是（BC  ）.B外部招聘要花费很多的时间和成本C内部招聘的人员能为项目组织带来创新思想
19.质量管理规划描述了（ABC  ）.A.实施质量政策的方法B.项目质量系统C.项目质量控制、质量保证、质量改进计划
20．编写项目案例可能源于哪些需求（ABCD）.A.市场需求  B.商业需求 C.法律需求 D.社会需求
21.下列属于项目范围控制的工具和方法的是（CD ）.A.范围控制系统 B.绩效测量 C.偏差分析技术  D.范围计划调整
22.下列表述正确的是（ABC）.
A.关键路径法主要应用于以往在类似项目中已取得一定经验的项目
B.计划评审法更多地应用于研究与开发项目
C.如果任务工期无法正确估计，一般采用计划评审法
D.关键路径法属于非肯定型，计划评审法属于肯定型方法
23.在影响项目成本的因素中，下列表述正确的是(BCD)
A.延长项目的工期会减少项目的成本
B.项目质量的要求越高，项目的成本就会越大
C.项目完成的活动越复杂，项目的成本就会越大
D.在项目所耗资源的数量和单价两个要素中，资源的数量对项目成本的影响较大
24.项目计划编制的方法包括（BCD）.A.帕累托分析  B.因果分析  C.流程图法   D.成本收益分析
25..项目经理权利的大小取决于（AC）.
A.公司采用的组织结构 B.项目的工期 C.项目对公司的重要性 D.项目的规模
26.采用何种沟通方式，取决于( ABC )因素。A.对信息需求的紧迫程度  B.沟通方式的可行性C.项目团队成员的能力    D.绩效情况
27.下列有关回避风险的描述正确的是（ABC）.
A.回避风险有可能会产生新的风险B.回避风险可以完全消除该风险所带来的各种损失C.如果风险影响程度比较严重，就可以采用回避风险的方法D.所有项目风险是可以回避的。
28.项目的共同点有（ABCD）A.明确的起止时间 B.预定目标 C.受到资源的限制 D.消耗资源
29.采用职能型组织结构，可能会出现的情形有（BCD）A.任何一个成员都对每个项目直接负责
B.项目的团队成员更关注所属部门的工作，而不是项目的目的C.对客户需求的反应迟缓D.项目团队成员在项目结束后回到所属的部门
30.专家判断法的具体形式包括（ABCD）.A.专家会议法 B.头脑风暴法 C.德尔菲法 D.集体判断法
31..（ ABCD）可能提出变更请求。A.项目发起人  B.客户 C.项目经理 D.项目团队成员
32..项目范围说明书的主要内容包括（AB）.A.产品范围说明书 B.项目可交付成果 C.项目基准  D.项目管理计划
33.下列表述错误的是（ABD）.
A.如果进度计划进行了修改，关键路径不会发生变化
B.如果时差为负，表示将在预定时间内提前完成项目
C.如果时差为正，表示将在预定时间内提前完成项目
D.如果时差为正，表示在预定时间内无法完成项目
34..当采用自下而上估算法来估算项目成本时，下列表述正确的是（ABCD）.
A.下层人员会夸大自己负责活动的预算
B.自下而上估算法估算出来的成本通常在具体任务方面更为精确一些
C.高层管理人员会按照一定的比例削减下层人员所做的预算
D.自下而上估算法是一种参与管理型的估算方法
35.质量计划编制的依据包括（ABCD）.
A.范围说明书 B.干系人登记表 C.标准和规范 D.采购时的物料标准
36.项目经理具有（ABC）的权利。A.挑选项目团队成员 B.制定项目有关的决策C.对项目团队的资源进行分配  D.决定项目的预算
37.项目沟通规划就是针对项目干系人的沟通需求进行分析，它主要包括（ABC）.
A.确定向谁沟通信息 B.沟通什么信息 
C.什么时候沟通信息 D.采取何种方式沟通信息
38.下面的例子中，哪些是通过风险转移来降低风险的例子（ABD ）.A.担保    B.合同   C.应急计划    D.发包
39.项目的干系人可能包括（ABCD）A.项目经理  B.客户  C.供货商  D.项目发起人
40.选择项目组织结构类型应考虑的因素有（ABCD）A.项目风险程度 B.项目持续时间  C.对公司内部的依赖性 D.对公司外部的依赖性
41.项目整体管理与其他项目单项管理相比，具有的特点包括（ABC）.A.综合性 B.全局性 C.系统性 D.统一性
42.德尔菲法的特点包括（ACD）.A.匿名性 B.间接性  C.反馈性 D.收敛性43.项目章程通常是由（BD）颁发的。
A.项目发起人 B.项目组织以外的负责人 C.项目经理 D.高级管理层
44.客户需求主要源于哪些方面（ABCD）.A.市场需求  B.竞争需求  C.技术需求 D.法律需求
45.下列关于关键路径的表述中，错误的是（AC ）.
A.在所有时差中，如果时差都是正的，则选择数值最大的活动
B.在所有时差中，如果时差都是正的，则选择数值最小的活动
C.在所有时差中，如果有时差是负的，则选择绝对值最小的活动
D.在所有时差中，如果有时差是负的，则选择绝对值数值最大的活动
46.如果进度偏差与成本偏差是一样的，两者都大于0，那么下列表述错误的是（BC）.
A.项目实际成本比计划低 B.项目成本超支 C.项目进度滞后 D.项目进度比计划提前
47.下列有关回避风险的描述正确的是（ABC）A.回避风险有可能会产生新的风险B.回避风险可以完全消除该风险所带来的各种损失
C.如果风险影响程度比较严重，就可以采用回避风险的方法
48.下列表述正确的是（AC ）.
A.项目保证成本越大，项目纠正成本就越低
B.项目保证成本越大，项目纠正成本就越大
C.项目纠正成本越大，项目保证成本就越小
D.项目纠正成本越大，项目保证成本就越大
49.项目团队的特点主要体现在（ABD）.
A.项目团队具有一定的目的 B.项目团队是临时组织
C.单独解决问题  D.项目团队成员的增减具有灵活性
50.非正式的沟通优点（AC）.
A.灵活、方便 B.约束力较强 C.速度快 D.可以使沟通保持权威性
51.项目组织选择的原则有（ABCD）
A.目标性原则  B.整体性原则 C.统一指挥原则 D.重要性原则
三、判断题
1.项目进程中每个阶段结束时必须以某种可交付成果为标志（√ ）
2.工作分解结构建立的层次越多越好（× ）
3.项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性（√ ）
4.项目进程中每个阶段结束时必须以某种可交付成果为标志（√ ）
5.日常工作总是在很短的时间内完成，而项目则要跨越数年或更长时间（X ）
6.项目组织结构设置中的一项重要原则是以事设岗，以岗定人（ √）
7.里程碑通常是指项目进程中的阶段可交付成果（X ）
8.项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性（√  ）
9.在矩阵型组织中，弱矩阵形式的项目经理的权利比强矩阵形式的项目经理的权力大（X ）
10.项目在开始时的风险和不确定性最高（ √  ）
12.一般来说，职能型组织结构适用于所用技术标准化的小项目，而不适用于环境变化较大的项目（ √  ）
14.项目管理的课题是项目管理者（X ）
四 、名词解释题
1.项目：是在一定时间、一定成本内所要达到的预期目标的活动
2.项目整体管理：是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。它从全局、整体的角度出发，有机地
协调时间、成本、质量和资源等要素，在相互影响的各项具体目标和方案中权衡利弊，以消除各单项管理的局
限性，从而满足项目干系人的需求和期望。
3.德尔菲法：按一定的程序，采用背对背的反复函询的方式，征询专家小组成员的意见，经过几轮的征询与反
馈，使各种不同的意见渐趋一致，经汇总和用数据统计方法进行收敛，得出一个比较合理的结果供决策者参考。
4.关键路径法：是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定
项目每项活动最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间和最迟完成时间四个参数。
5.项目成本控制：是按照事先确定的项目成本基准，通过运用各种方法，对项目实施过程中所耗费资源的使用
情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在成本预算范围内的过程。
6.项目干系人：也可称为利益关系人或利益相关者，是指那些积极参与项目，且其利益会因项目的执行、完工
或提前终止受到正面或者负面影响的个人或者组织，如项目发起人、客户等
7.项目时间管理：是指在项目的进展中，对项目活动时间及日程安排所进行的管理过程，以确保项目能够在规定的时间内实现项目目标。
8.项目范围：是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程
9.项目进度控制：根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行对比、分析和调整，从而确保项目进度目标的实现
10.项目质量保证：是为了保证项目质量计划的顺利实施，对项目质量计划的执行情况进行经常性的评估、核查和改进的过程，使项目质量能够满足客户的要求
11.项目生命期：即把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目的生命期
12.项目沟通管理：是指确保项目信息合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程
等进行的全面管理活动
13.项目范围确认：是指项目干系人最终认可和接受项目工作范围的过程
14.项目生命期：即把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目的生命期
15.项目成本估算：是指为了实现项目的目标，根据项目活动资源估算所确定的资源需求，以及市场上各项资源
的价格信息，对项目所需资源的全部成本而进行的估算
16.项目范围确认：是指项目干系人最终认可和接受项目工作范围的过程
17.项目成本估算：是指为了实现项目的目标，根据项目活动资源估算所确定的资源需求，以及市场上各项资源
的价格信息，对项目所需资源的全部成本而进行的估算
18.项目质量控制：是为了使项目的产品质量符合要求，在项目的实施过程中，对项目质量的实际情况进行监督
，判断其是否符合相关的质量标准，并分析产生质量问题的原因，从而制定出相应的措施，确保质量得以持续
不断地改进
19.项目管理：是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制
，以实现项目目标的管理方法体系
20.生命期：一启动阶段；二计划阶段；三执行阶段；四收尾阶段。
21.里程碑：项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记。
22.项目团队：是指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。
23.需求建议书：是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件。
24.项目识别：是指根据客户的需求识别，在若干个备选的项目方案中，承约商对一些能够满足客户需求的方案
所进行的遴选过程。
25.可行性研究：主要是对项目的经济、技术、进度、运营和规章等方面的可行性进行全面的调查和分析，以决
定项目是否可以实施。
26.净现值：是指特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出的现值之间的差额。
27.内部收益率法：是根据方案本身的报酬率来评价方案优劣的一种方法。
28.静态投资回收期：是指回收全部投资的时间，通常用年来表示。
29.项目计划工作：是项目管理过程的基本组成部分，它是团队成员在预算的范围内为完成项目的预定目标而进
行科学预测并确定未来行动方案的过程。
30.项目基线：是指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，人员和其他资源使用指标等。
31.工作分解结构：是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等多个计划的基础。
32.工作包：是完成项目目标所要进行的相关工作活动的集合，为项目控制提供充分、适合的管理信息，它位于
工作分解结构的最底层，也是工作分解结构最低层次的可交付成果。
33.责任分配矩阵：是一种将所分分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中
的关系、责任和地位的方法和工具。
34.项目行动计划表：是指以工作分解结构图为基础，将项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次
关系把持续时间、紧前任务和所需的资源等汇总并记录所形成的表格。
35.项目执行：是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。
36.项目控制：是以事先制定的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节进行调查、分析、建
议和咨询，发现项目活动于标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层决策的过程。项目控
制包括成本控制、进度控制、质量控制、风险控制。
37.项目变更：当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本和计划从而发生变化，为了达到项目的目标，
就必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施。
38.职能型组织结构是一种传统的.松散的项目组织结构.它最初的出现是社会化大生产、专业化分工的结果。
39.项目变更控制：是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更好地实现项目的目标。工作
授权系统不仅包括分配项目团队人员具体的活动，还包括给予他们完成活动的负责、实施具体活动的决策权以
及对他们取得预定目标的信任。
40.项目收尾工作过程：是项目管理过程的最后阶段，当项目的阶段目标或最终目标已经实现，或者项目的目标
不可能、也不需要实现时，项目就进入了收尾工作过程。
41.内含式终止：也称为附加式终止。它是指项目终止时项目团队被发展成为公司或组织的一个组成部分，即“
附加”给公司或组织。
42.项目验收：也称范围核实或移交。它是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付
成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。
43.项目审计：是对项目管理工作的全面检查，包括项目的文件记录、管理的方法和程序、财产情况、预算和费
用支出情况以及项目工作的完成情况。
44.项目后评价：是在项目完成并运营一段时间后对项目的准备、立项决策、设计施工、生产运营、经济效益和
社会效益等方面进行的全面而系统的分析和评价，从而判别项目预期目标实现程度的一种评价方法。
45.项目进度管理：是项目管理的重要组成部分之一，它和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”。
46.甘特图：又称横道图、条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目
进度信息提供了一种标准格式。
47.项目成本管理：是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本
估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。
48.项目资源计划：就是要确定完成项目活动所需资源的种类，以及每种资源的需要量，从而为项目成本的估算
提供信息。
49.资源平衡分析：是指在某种特定资源的需求频繁波动时，在不延长项目工期的条件下，如何是资源配置的尽
可能均衡，即使资源需求的波动最小化的一项工作。
50.项目决策和定义成本：是指在项目启动过程中，用于信息收集、可行性研究、项目选择以及项目目标确定等
一系列的决策分析活动所消耗的成本费用。
51.项目成本估算：是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信
息，对项目所需资源的成本所进行的估算。
52.自上而下估算法：又称类比估算法，该方法的过程是由上到下一层层地进行的，它是一种最简单的成本估算
方法，实质上也是专家评定法。
53.项目成本预算：是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，其目的是确定项目各活动的成
本定额、并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。
54.意外开支准备金：是指为项目在实施过程中发生意外情况而准备的保证金，提高意外开支准备金估计的准确
性可以减轻项目实施中意外事件对项目的影响程度。
55.项目成本控制：是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所
消耗的成费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。
56.项目质量管理：是为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目的质量而进行的计划、协调、
控制等活动。
57.项目质量计划：是一项确定项目所要到达的质量标准以及如何达到该质量标准的计划安排。
58.质量保证：是为保证项目质量计划的顺利实施，经常性地对项目质量计划的执行情况进行评估、核查和改进
的过程，使项目质量能够满足客户的要求。项目质量保证包括项目内部质量保证和外部质量保证。
59.招标采购：是由招标人发出招标公告，邀请潜在的投标者进行投标，然后由招标人对投标者所提出的投标文
件进行综合评价，从而确定中标人，并与只签订采购合同的一种采购方式。
60.固定价格合同：经项目组织和供应商协商，在合同中订立双方同意的固定价格作为今后结算的依据，而不考
虑采对象实际发生的成本是多少。
61.成本补偿合同：是以供应商提供资源的实际成本加上一定的利润或费用作为结算价格的合同。
62.项目风险：是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给
项目干系人带来损失的可能性。
63.项目风险管理：是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种管理方法、
技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目
标实现的过程。
64.项目风险评估：是在风险识别的基础上，运用概率论和数理统计的方法对项目风险发生的概率，项目风险的
影响范围、项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价的过程。
65.风险值：项目风险发生的概率*项目风险可能造成的后果
66.项目风险应对：就是针对风险评估的结果，为降低风险所造成的损失而制定风险应对措施的过程。
67.项目沟通管理：是指为了确保项目信息的合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递
的过程等进行的全面的管理活动。
68.项目沟通计划：是针对项目干系人的沟通需求进行分析，从而确定谁需要什么信息、什么时候需要这些信息
以及采取何种方式将信息提供给他们等。
69.项目冲突管理：就是指分析冲突并解决冲突的过程。项目冲突管理的作用是引导项目冲突的结果项目积极的
、合作的而非破坏性的方向发展。在这个过程中，项目经理是解决冲突的关键。
70.项目人力资源管理：是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、准
确的评估和有效的激励等方面的一系列管理工作。
71.敏感性分析：是投资项目的经济评价中常用的一种研究不确定性的方法。它在确定性分析的基础上，进一步
分析不确定性因素对投资项目的最终经济效果指标的影响及其影响程度。
五 、简答题
1.项目进度控制的依据有哪些？答：项目管理计划；工作绩效数据；组织积累的相关资源；
2.项目的基本特征有哪些？答：一次性、独特性、目标明确性、组织的临时性和开放性、风险性和资源制约性。
3.项目管理计划的主要作用有哪些？
答：知道项目团队实施项目；作为开展项目管理的依据；给出了度量项目绩效和进行项目监控的基准；是全体项目干系人进行有效沟通的基础；有效地激励项目团队士气
4..项目的基本特征有哪些？答：一次性、独特性、目标明确性、组织的临时性和开放性、风险性和资源制约性。
5.项目型组织结构的优点有哪些？答：有利于统一指挥和管理；目标明确，有利于充分发挥团队精神；项目经理享有最大限度的自主决策权；沟通途径简洁，命令统一；有利于培养全面型人才
6.项目管理计划的主要作用有哪些？
答：知道项目团队实施项目；作为开展项目管理的依据；给出了度量项目绩效和进行项目监控的基准；是全体
项目干系人进行有效沟通的基础；有效地激励项目团队士气
7.项目进度控制的依据有哪些？答：项目管理计划；工作绩效数据；组织积累的相关资源；
8.项目风险定量分析的工具和方法有哪些？答：敏感性分析、概率分析、决策树法
9.项目管理的特征有哪些？
答：项目管理具有创造性；项目管理是一项复杂的工作；项目管理需要专门的组织和团队；项目经理的作用非常重要
10.项目整体工作的具体过程有哪些？
答：制定项目章程；制订项目管理计划；指导和管理项目的执行；监督和控制项目工作；实施整体变更控制；项目收尾。
11.项目的关键路径为什么是关注的重点？
答：若将项目网络图中每条路径所有活动的历时分别相加，最长的路径就是关键路径。关键路径上的活动成为
关键活动，关键路径的节点称为关键节点，关键活动的总时差为零。因此，关键路径就是网络图中由一系列活
动构成的活动工期最长的那条路径，如果关键路径上的某项活动未如期完成，所有处于其后的工作活动都要往
后拖延，最终的结果是项目不能按计划完成。反之，如果关键路径上的某项活动能够提前完场，那么整个项目
也有可能提前完成。由此可见.在编制项目进度计划时，关键路径上的活动是关注的重点。
12.项目风险识别的工具和方法有哪些？
答：文件审查、信息搜集技术、风险检查表、图解技术、假设分析法、SWOT分析法和专家判断法
13.非招标采购的种类有哪些？
答：非招标采购可进一步分为询价采购、直接采购和自营工程三类，询价采购指通过收集若干相应厂商的产品
报价，综合评价各供应厂商的调价和价格，最终确定一个供应商的过程。直接采购指直接与供应商签订采购合
同的采购方式。自营工程指由于项目的特殊要求以及成本收益的限制，利用项目自身的人力、物力和财力自己
制造或提供的产品或服务。
14.矩阵型组织结构的优点有哪些？
答：项目是工作的重点；反应快捷灵活；资源知识共享；可以平衡资源保证多个项目共同完成；增加决策层对
项目的信任；减少项目团队成员的忧虑
15.制定项目章程的依据有哪些？
答：项目说明书；项目论证报告；合同；项目的制约因素；组织积累的相关资源
16.项目进度控制的工具和方法有哪些?
答：进度报告；绩效衡量技术；进度比较横道图；偏差分析技术；变更控制系统；项目管理软件；资源均衡；
利用时间提前量和滞后量
17.项目消极风险或威胁应对的策略有哪些？答：回避风险、风险转移、减轻风险、接受风险
18.非招标采购工作过程有哪些？
答：分析物料的需求状况、了解市场情况、制订订单计划、样品的认证以及选择供应商
19.项目生命期的特征有哪些？
答：项目资源的投入具有波动性；项目风险程度逐渐变小；项目干系人对项目的控制力逐渐减弱
20.项目管理的特征有哪些？
答：项目管理具有创造性；项目管理是一项复杂的工作；项目管理需要专门的组织和团队；项目经理的作用非常重要
21.项目风险识别的工具和方法有哪些？
答：文件审查、信息搜集技术、风险检查表、图解技术、假设分析法、SWOT分析法和专家判断法
22.主要项目干系人的组成：
项目经理、客户（业主、项目发起人）、政府机关、项目乘约商、组织内的参与者、供应商、其他金融机构、
其他受项目结果影响的组织或个人。
23.简答项目需求建议书应包括哪些内容：
项目工作陈述、项目目标的要求、客户供应条款、合同类型、客户的付款方式、项目的时间要求、对乘约商项
目申请书的要求、乘约商项目申请书的评价标准。
24.简答计划的主要作用：
1．项目计划可以明确地确定完成项目目标的努力范围；2．项目计划可以使项目团队成员明白自己的目标以及
实现其目标的方法，从而可以使项目更加有效地完成，提高效率；3．项目计划可以使项目干系人之间相互沟通，增进理解；4．项目计划可以使项目各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动；5．项目计划可以为项
目实施和控制提供基准计划，该基准计划可以使整个项目始终处于可控状态，从而减少项目的不确定性、提高
项目成功的可能性。
25.简答项目计划的编制程序：
1．定义项目的目标并进行目标分解 2．进行任务分解和排序 3．估算完成各项任务所需的时间4．以网络图的
形式来描绘活动之间的次序和相互依赖关系5．进行项目各项活动的成本估算6．编制项目的进度计划和成本基
准计划7．确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划8．汇总以上成果并编织成计
划文档
26.简答项目控制工作的主要步骤：1．建立项目的基准计划2．收集有关项目进展情况的信息3．寻找偏差4．偏差的原因和趋势分析5．采取管理行动纠正偏差6．通知有关的部门
27.简答项目后评价的作用：
1．总结项目管理的经验教训2．提高项目决策科学化水平3．为国家投资计划、投资政策的制订提供依据4．为
银行部门及时调整信贷提供依据5．可以对企业经营管理进行诊断，促使项目运营状态的正常化
28.简答项目成本估算的依据：
1．工作分解结构2．资源需求计划3．资源的单价4．活动时间5．历史资料6．会计科目表
29.简答项目质量管理的理念：
1．以客户满意为中心2．质量不是靠检验获得的3．质量管理必须坚持“二全管理” 4．项目质量管理必须坚持“戴明循环”
30.简答项目控制中的工作有哪些：
1．度量项目质量的实际情况2．将项目质量的实际情况与质量标准进行比较3．识别项目存在的质量问题和偏差
4．分析项目质量问题产生的原因5．如有必要，采取纠偏措施消除项目存在的质量问题
31.简答项目采购合同主要包括的方面：
1．供应商的责任和权利2．项目组织的主要责任和权利3．合同价格、计价方法和补偿条件4．工期要求5．争执
的解决6．双方的违约责任7．履行合同可能存在的问题和风险8．附录
32.简答进行项目风险控制的主要流程：
1建立项目风险控制体系2确定项目要控制的风险事件3．落实项目风险控制的责任4．事实和跟踪项目风险的控
制5．确定项目风险是否消除6．项目风险控制效果的评价
33.简答敏感性分析的步骤：
1．计算基本情况下备选方案的目标值2．列出影响项目经济效果指标变动的主要因素3．预测主要因素的变动幅
度以及分析变动后对目标值得影响程度4．将某一项目的各种因素变动所形成的影响幅度进行汇总比较5．根据
项目性质以及对各种因素敏感程度的排序，选择风险较小，较为可靠的方案
六．论述题
1.论述可行性研究及其作用：
主要是对项目的经济、技术、进度、运营和规章等方面的可行性进行全面的调查和分析，以决定项目是否可以
实施。作用：1．作为确定项目建设根据主管部门是否期望该项目主要根据可研报告决定。2．作为向银行申请
贷款的依据，银行审查可行性报告，判断项目是否有偿还能力。3．作为向当地政府和环保部门申请执照的依据
。4．作为和有关协作部门签订合同的依据。5．因为做了技术方面的可行性研究因此可以作为科学实验和制造
的依据。6．作为项目向国外引进技术、设备、和外商判断的依据。7．作为项目组织机构设置、员工培训等一
系列工作安排的根据。
2.论述可行性研究报告的11项具体内容：
1．总论，项目背景、可行性研究结论、主要技术经济指标、存在的问题及建议。2．项目背景和发展状况，项
目提出的背景、项目发展概况、投资的必要性。3．市场分析与建设规模，市场调查、市场预测、市场推销战略
、产品方案和建设规模、产品销售收入预测。4．建设条件与地址选择，资源和原材料、建议地区的选择、地址
选择。5．技术方案，项目组成、生产技术方案、总平面布置和运输、土建工程及其他工程。6．环境保护与劳
动安全，建设地区的环境状况，项目主要污染源和污染物、项目拟采用的环境保护标准、治理环境方案、环境
监测制度的建议、环境保护投资估算、环境影响评估结论、劳动保护和安全卫生。7．企业组织和劳动定员，企
业组织、劳动定员和人员培训。8．项目实施进度安排，项目实施的各阶段、项目实施进度表、项目实施费用。
9．投资估算与资金措施，项目总投资估算、资金筹措、投资使用计划。10．财务效益、经济效益和社会效益评
价，生产成本和销售收入的估算、财务评价、国民经济评价、风险分析、社会效益和社会影响分析。11．可行
性研究结论与建议，结论与建议、附件、附图。
3.论述德尔菲法预测法及主要步骤：
通过一系列简明的调查表，向专家们进行调查，征求专家们的意见，通过有控制的反馈，对事物的未来进行预
测，该过程本质上是被调查的专家们集体交流的过程。其实施步骤为：1．组成调查组，任务是：负责整个调查
预测工作包括对调查过程作出估测，选择专家投调查表，组织调查，对调查结果进行科学处理，最后作出预测
结论。2．选择被调查的专家，选择专家时，既要选择那些精通本学科领域，在本学科有代表性的专家，也要选
择长期专门从事某项专业的专家。3．调查组以含蓄的方式向专家们索取预测信息，所谓含蓄就是向专家邮寄调
查表，调查中，应有供专家发表对产品有关意见的栏目，也应对预测的目的、填表的要求做充分的说明，还应
向专家提供有关背景资料。4．调查组对调查结果要进行汇总处理，国外预测专家研究表明，专家们的意见最后
一定服从正态分布。
4.论述 画出有4个职能部门，3个项目同时进行的矩阵式组织结构图，并论述矩阵式组织结构的优缺点。
优点：1．矩阵型组织结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应。2．项目经理负责管
理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源。3．当有多个项目同时进行时，公司可以
对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标。4．当项
目结束后，项目团队成员会回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生机。5．项目团队中有来自于公司行政
管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与公司保持一致，这样可以增加公司高层管理这对项目的信任。
缺点：1．矩阵型组织结构对项目经理的能力要求较高，项目经理不仅要处理好资源分配、技术支持和进度安排
等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合。2．项目团队成员可能会接受多重领导，即项目经
理和职能部门经理等，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从。3．项目经理只是关心所负责
项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向。4．如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，或他
们对各自成员的影响力不同，都可能会影响项目进度和职能部门的日常工作。
5.论述工作分解结构的作用
作用：1把项目分解成具体的活动，定义具体工作范围，让相关人员清楚了解整个项目的概况，对项目所要达到
的目标形成共识，以确保不漏掉任何重要的事情。
2通过活动的界定，按照项目活动之间的逻辑顺序来实施项目，有助于制定完整的项目计划。
3通过项目分解，为制定完成项目所需的技术、人力、时间和成本等质量和数量方面的目标提供基准。
4通过活动的界定，就能很明显地使项目团队成员知道自己的责任和权利，从而对其应当承担和不应当承担的责任有明确的划分。
原则：1对项目的各项活动按实施过程，产品开发周期或活动性质等分类。2在分解任务的过程中不必考虑工作进行的顺序。3不同的项目分解的层次不同，不必强求结构对称。4把工作分解到能以可靠的工作量估计为止。
5最低一级的具体工作，应能分配给某个或某几个人具体负责。
6.论述项目成本管理的主要过程：
项目资源计划就是要确定完成项目活动所需资源的种类，以及每种资源的需要量，从而为项目成本的估算提供
信息。项目资源计划的依据：工作分解结构、项目进度计划、历史资料、项目范围说明书、项目资源说明、项
目组织的管理政策和有关原则。编制资源计划的工具：资源计划矩阵、资源数据表、资源需求甘特图。项目资
源计划的方法：专家判断法、资料统计法、资源平衡法
项目成本估算是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，
对项目所需资源的成本所进行的估算。项目成本估算的步骤：1．识别和分析项目成本的构成要素，即项目成本
有哪些资源组成。2．估算每个项目成本构成要素的单价和数量。3．分析成本估算的结果，识别各种可以相互
代替的成本，协调各种成本之间的比例关系。项目成本估算的方法：自上而下估算法、参数模型估算法、自下
而上估算法。项目成本预算是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，其目的是确定项目各
活动的成本定额、并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。项
目成本预算的步骤：1．将项目的总预算成本分摊到各项活动。2．将活动总预算成本分摊到工作包。3．在整个
项目的实施期间内，对每个工作包的预算进行分配，即确定各项成本预算支出的时间以及每一个十点所发生的
累积成本支出额。项目成本控制是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目
实施过程中所消耗的成费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过
程。项目成本控制地方法：偏差分析法——典型的执行情况测量法、费用变更控制法、补充计划编制法。
七、综合应用题
1.某国家机关新建一办公楼，建筑面积50000m2，通过招投标手续，确定了由某建筑公司进行施工，并及时签署
了施工合同。双方签订施工合同后，该建筑公司又进行了劳务招标，最终确定江苏某劳务公司为中标单位，并
与其签订了劳务分包合同，在合同中明确了双方的权利和义务。该工程由本市某监理单位实施监理任务。该建
筑公司为了承揽该项施工任务，采取了低报价策略而获得中标，在施工中，为了降低成本，施工单位采用了一
个小砖厂的价格便宜的砖，在砖进场前未向监理单位申报。 在施工过程中，屋面带挂板大挑檐悬挑部分根部突
然断裂。建设单位未按规定办理工程质量监督手续。经事故调查、原因分析，发现造成该质量事故的主要原因
是施工队伍素质差，致使受力钢筋反向，构件厚度控制不严而导致事故发生。
【问题】 
1.该建筑公司对砖的选择和进场的做法是否正确?如果不正确，施工单位应如何做? 
2.施工单位的现场质量检查的内容有哪些? 
3.施工单位为了降低成本，对材料的选择应如何去做才能保证其质量? 
4.对该起质量事故该市双源监理公司是否应承担责任?原因是什么? 
5.政府对建设工程质量监督的职能是什么? 
答：1、单位在砖进场前未向监理申报的做法是错误的。
正确做法：施工单位运进砖前，应向项目监理机构提交《工程材料报审表》，同时附有砖的出厂合格证、技术说明书、按规定要求进行送检的检验报告，经监理工程师审查并确认其质量合格后，方准进场。
2.施工单位现场质量检查的内容： 
(1)开工前检查； (2)工序交接检查； (3)隐蔽工程检查； (4)停工后复工前的检查； 
(5)分项分部工程完工后，应经检查认可，签署验收记录后，才允许进行下一工程项目施工； (6)成品保护检查。 
3.施工单位为了降低成本，对材料的选择应该这样做才能保证质量： 
(1)掌握材料信息，优选供货厂家； 
(2)合理组织材料供应，确保施工正常进行； 
(3)合理组织材料使用，减少材料损失； 
(4)加强材料检查验收，严把材料质量关； 
(5)要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料； 
(6)加强现场材料管理。 
4.对该起质量事故该市双源监理公司应承担责任。 原因是：监理单位接受了建设单位委托，并收取了监理费用
，具备了承担责任的条件，而施工过程中，监理人员未能发现钢筋位置反向、构件厚度不严等质量问题，因此必须承担相应责任。 
5.政府质量监督的职能包括两大方面：一是监督工程建设的各方主体(包括建设单位、施工单位、材料设备供应
单位、设计勘察单位和监理单位等)的质量行为是否符合国家法律法规及各项制度的规定；二是监督检查工程实
体的施工质量，尤其是地基基础、主体结构、专业设备安装等涉及结构安全和使用功能的施工质量
2.某工程项目通过公开招标的方式确定了三个不同性质的施工单位承担该项工程的全部施工任务，建设单位分
别与A公司签订了土建施工合同；与B公司签订了设备安装合同；与C公司签订了电梯安装合同。三个合同协议中
都对甲方提出了一个相同的条款，即建设单位应协调现场其他施工单位，为三公司创造可利用条件。合同执行过程中，发生如下事件：
事件一：A公司在签订合同后因自身资金周转困难，随后和承包商D公司签订了分包合同，在分包合同中约定
包商丙按照建设单位(业主)与承包商乙约定的合同金额的10%向承包商乙支付管理费，一切责任由承包商丙承担。
事件二：由于A公司在现场施工时间拖延5天，造成B公司的开工时间相应推迟了5天，B公司向A公司提出了索赔。
事件三：顶层结构数板吊装后，A公司立刻拆除塔吊，改用卷扬机运材料作屋面及装饰，C公司原计划由甲方协
调使用塔吊将电梯设备吊上9层楼顶的设想落空后，提出用A公司的卷扬机运送，A公司提出卷扬机吨位不足，不
能运送。最后，C公司只好为机房设备的吊装重新设计方案。C公司就新方案的实施引起的费用增加和工期延误
向建设单位提出索赔。
【问题】
1.事件一中A公司的做法是否符合国家有关法律规定?其行为属于什么行为?
2.事件二中B公司向A公司提出索赔是否正确?如果不正确，说明正确的做法。
3.事件三中C公司向建设单位提出的索赔是否合理?理由是什么?
4.根据《建设工程质量管理条例》的规定，工程承发包过程中的违法分包行为有哪些?答：
1.A公司的做法不符合国家有关法律的规定。A公司的行为属于非法转包行为，这是《招标投标法》中禁止的行为。
2.事件二中B公司向A公司提出的索赔不正确。正确做法：B公司就因A公司的拖延造成其开工推迟的工期和费用
损失，向建设单位提出索赔。
3.事件三中C公司向建设单位提出的索赔是合理的。
理由：在施工合同中约定，建设单位应协调现场其他施工单位为承包单位创造可利用条件。
4.根据《建设工程质量管理条例》的规定，违法分包行为主要有：
(1)总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的；
(2)建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可、承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的；
(3)施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的；
(4)分包单位将其承包的建设工程再分包的
3.某施工企业通过投标获得了建设单位的综合大楼的施工权，在施工过程中，施工企业因建设单位委托设计单
位提供的图纸错误而导致损失后，建设单位要求施工企业向设计单位提出补偿相应损失的申请。
【问题】
1建设单位的做法是否正确?如不正确，该如何处理?
2违反合同承担的违约责任是以什么为前提的?
3《合同法》规定，违约造成的赔偿损失应怎样合理确定?
4承担违约责任的方式有哪几种?  
【答案】
1建设单位的做法是不正确的。
正确方法：建设单位首先给施工企业以相应损失的补偿，然后再依据设计合同追究设计人的违约责任。
2违反合同而承担的违约责任，是以有效合同为前提的。
3《合同法》规定，赔偿损失额应当相当于因违约行为所造成的损失，包括合同履行后可获得的收益。
4承担违约责任的方式有：继续履行；采取补救措施；赔偿损失；支付违约金；定金罚则。 
4.某工程项目通过公开招标的方式确定了三个不同性质的施工单位承担该项工程的全部施工任务，建设单位分
别与A公司签订了土建施工合同；与B公司签订了设备安装合同；与C公司签订了电梯安装合同。三个合同协议中
都对甲方提出了一个相同的条款，即建设单位应协调现场其他施工单位，为三公司创造可利用条件。合同执行过程中，发生如下事件：
事件一：A公司在签订合同后因自身资金周转困难，随后和承包商D公司签订了分包合同，在分包合同中约
定承包商丙按照建设单位(业主)与承包商乙约定的合同金额的10%向承包商乙支付管理费，一切责任由承包商丙承担。
事件二：由于A公司在现场施工时间拖延5天，造成B公司的开工时间相应推迟了5天，B公司向A公司提出了索赔。
事件三：顶层结构数板吊装后，A公司立刻拆除塔吊，改用卷扬机运材料作屋面及装饰，C公司原计划由甲
方协调使用塔吊将电梯设备吊上9层楼顶的设想落空后，提出用A公司的卷扬机运送，A公司提出卷扬机吨位不足
，不能运送。最后，C公司只好为机房设备的吊装重新设计方案。C公司就新方案的实施引起的费用增加和工期
延误向建设单位提出索赔。
【问题】
1.事件一中A公司的做法是否符合国家有关法律规定?其行为属于什么行为?
2.事件二中B公司向A公司提出索赔是否正确?如果不正确，说明正确的做法。
3.事件三中C公司向建设单位提出的索赔是否合理?理由是什么?
4.根据《建设工程质量管理条例》的规定，工程承发包过程中的违法分包行为有哪些?
答：
1.A公司的做法不符合国家有关法律的规定。
A公司的行为属于非法转包行为，这是《招标投标法》中禁止的行为。
2.事件二中B公司向A公司提出的索赔不正确。
正确做法：B公司就因A公司的拖延造成其开工推迟的工期和费用损失，向建设单位提出索赔。
3.事件三中C公司向建设单位提出的索赔是合理的。
理由：在施工合同中约定，建设单位应协调现场其他施工单位为承包单位创造可利用条件。
4.根据《建设工程质量管理条例》的规定，违法分包行为主要有：
(1)总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的；
(2)建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可、承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的；
(3)施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的；
(4)分包单位将其承包的建设工程再分包的
5.中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开
始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银
行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段
，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。遂决定于3月19日进行施工招标。
施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。
【问题】
1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 
2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 
3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 
4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。
答：
1建设工程施工招标的必备条件有：（1）招标人已经依法成立； (2)初步设计及概算应当履行审批手续的，
已经批准； (3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准； (4)有相应资金或资
金来源已经落实； (5)有招标所需的设计图纸及技术资料。
2本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条件。
3有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标： (1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人
可供选择的； (2)受自然地域环境限制的； (3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的； (4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的； (5)法律、法规规定不宜公开招标的。
4招标人在招标过程中的不妥之处和理由是： (1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。理由：
该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。 (2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出
了投标邀请书。理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书
八．计算
1.某水库建设项目预算初始投资为4050万元，每年发电收入100万元，供水收入90万元，养鱼收入70万元，旅游
收入40万元，每年维修费用50万元，设寿命期30年，基准折现率i=5%用净现值法，判断该项目经济上可行否。
解：NPV=-4050万+300*(P/A.5%.30)-50(P/A.5%.30)=-4050+300*1.5-50*1.5=-300万元
NPV＜0说明该项目在经济上不可行
2.某项目关键路线由ABC三项工作组成，ABC正常情况下完成时间分别为10、8、5天，乐观情况下完成时间分别
为8、6、4天，悲观情况下完成时间分别为14、12、8天，求该项目完成时间的期望值。
解：根据PERT技术工作A完成时间的期望值=（8+4*10+14）/6=10.33天
工作B完成时间的期望值=（6+4*8+12）/6=8.33天
工作C完成时间的期望值=（4+4*5+8）/6=5.33天
故整个项目完成时间的期望值为（10.33+8.33+5.33）=23.99天。
3.某项目计划年产某产品3万件，年固定成本为3000万元，每件产品，单位成本为1600元，售价3000元，求盈亏平衡时的产量，判断该项目是否盈利。解：盈亏平衡时的产量=年固定成本/销售单价-单位产品成本=3000*（10的四次方）元/（3000-1600）元=21400件计划产量3万件，大于盈亏平衡时产量，21400件肯定盈利。利润额为（3000-1600）元*30000-3000万元=120万元
4.为建筑部安装塑钢窗项目，预算成本费400元/㎡，计划30天完成，每天安120㎡，开工后5天测量，实际完成
了500㎡支付给工程队35万元，求进度偏差SV，成本偏差CV，说明此刻进度和成本执行状况。
解： BCWP=400元/㎡*500㎡=20万元     BCWS=400元/㎡*（120*5）㎡=24万元     ACWP=35万元SV=BCWP-BCWS=20-24=-4万元＜0说明进度落后CV=BCWP-ACWP=20万元-35万元=-15万元＜0说明成本超支。
5.某项目初始投资为10000元，寿命期为5年，每年收入5000元，每年成本2200元，期末残值为2000元，该公司
预想投资回报率为10%，求该项目的净现值NPV。
解：NPV=-1000+（5000-2200）*（P/A.10%.5）+2000*（P/F.10%.5）=-10000+2800*3.79+2000*0.62=1856元
6.某商业项目每年年末本额盈利3万元，银行存款利率5%，在福利计息的条件下5年正好收回全部投资，求初始投资。
解：P=A.(P/A.5%.5)=3*4.4329=12.987万元
7.某运输项目初始投资10万元，设银行年利率为30%，5年中对初始投资等额回收，每年应回收多少钱。
解：A=P(A/P.3%.5)=10*0.2184=2.184万元
项目管理学（三）
一、 单项选择题
1.下列表述正确的是与其他项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入与启动阶段差不多
2.对于风险较大、技术较为复杂的大型项目，应采用矩阵型
3.对于外部项目而言，项目工作说明书是由 客户
4. 项目管理计划是整个项目实施和管理的总体安排  
5.项目范围确认时经常使用的工具是产品分析
6.某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9天，此任务的预期工期为6天 
7.下列表述错误的是实施应急储备金用于补偿估算和实施过程中的不确定事件
8. 项目质量控制与项目质量保证的关系是互相交叉、相互重叠
9.项目经理在项目型组织中权利最大。
10.项目沟通管理中信息的过滤应当尽量限制
11.风险所产生的影响程度是通过将风险发生的概率和风险影响程度相乘来计算的。
12.确定项目是否可行是在哪个工作阶段完成的项目启动
13.项目型组织结构适用于项目的规模大，同时技术创新性强 情况  
14. 项目经理同项目团队一起指导项目活动的实施  
15. 项目管理信息系统是计算机辅助项目管理的工具。 
16. 项目范围定义的结果是 项目范围说明书  
17.应用进度变更控制系统的一个好处是它包含进度变更所必须遵循的程序
18.大部分项目成本累计曲线呈S  
19.项目质量保证包括项目内部外部质量保证
20.在项目的团队发展过程中，在团队的磨合阶段冲突最大。 
21.缺乏沟通和未解决的争端意味着 项目团队效率低下 
22.风险识别应最先解决的是影响程度高，发生概率较大的风险
23.项目“一次性”的含义是指项目有确定的开始和结束时间
24.项目经理在项目型组织 中权利最大
25.由项目团队来安排已获得批准的变更请求的实施。 
26.可交付成果的生产或提供时为了完成项目。
27.项目范围确认是指项目干系人最终认可和接受项目工作范围的过程。.
28.在CPM网络中，A为B的紧前活动，则表示活动B在活动A完成后才能开始
29.在一个项目中，需要把成本分配到各阶段，应该把项目进度作为成本预算的依据 
30.下列方法中，能找出发生次数少，但对项目质量影响程度大的方法是帕累托图
31.下列对责任分配矩阵的表述中错误的是责任分配矩阵是建立在组织结构图基础上的
32.项目沟通规划所用的工具是项目沟通方式 
33.如果一项商业投资有60%的机会赚得200万元，也有40%的可能损失150万元，那么，这次投资的预期货币价值为60万元
34.应对项目的课交付成果负主要责任的是项目经理  
35.下列有关矩阵组织结构情况的描述中，错误的是只有项目经理是职能部门领导，才能取得公司总经理对项目的信任
36.  项目绩效报告是由项目团队负责编制的。
37.项目范围变更请求可以是以上各项都是
38.工作分解结构（WBS）的工具是分解技术 
39.项目进度计划控制过程将集中于哪些活动上与项目计划有偏离而无论早或晚的
40.若已知BCWS=220元，BCWP=200元，ACWP=250元，BAC=1000元。如果根据偏差分析法，则此项目的SV和项目状
态是—20元，项目比原计划滞后
41.下列方法中，能确定影响项目质量的因素是由随机事件还是由突发事件引起的方法是控制图 
42.物质激励是项目团队采用最多的一种激励方式。
43.绩效报告过程包括下列所有报告，除了产品分析报告
44.项目哪个阶段的风险最大启动   
二 、多项选择题
1.下列属于项目实例的是A.举办一场晚会B.开发一种新的计算机软件系统 
2.典型项目管理包括哪些内容A.识别需求B.根据项目干系人的关注和预期来调整规格、计划和方法C.平衡质量、范围、时间和成本之间的竞争需求
3.项目式组织的缺点有B.资源配置重复，管理成本高D.项目成员要担心项目结束后的生计
4.项目章程基本要素的详细程度取决于项目的A.规模 C.复杂程度 
5.工作分解结构的设计原则包括A.必须有效和分等级B.保证信息能自然、有效地交流C.使结构具有足够的灵活性 
6.常用的团队决策方法有A.头脑风暴法 B.名义群体法 C.德尔菲法 D.心智图法
7.活动时间估算的主要工具和方法有A.专家判断 B.类推估算 
8.下列表述正确的是A.资源平衡的目的就是使资源需求波动最小化B.在资源平衡的情况下，可以使用“零库存”策略C.如果资源平衡，就不需要大量的资源传送管理工作D.在资源不能平衡的情况下，就应该考虑延长项目的工期
9.质量管理规划描述了A.实施质量政策的方法B.项目质量系统C.项目质量控制、质量保证、质量改进计划
10下列表述正确的是A内部招聘可供选择的范围有限B外部招聘要花费很多的时间和成本
11.项目经理可以通过（  ）促进项目沟通。A.运用多种沟通渠道 B.进行信息的追踪和反馈C.成为一个沟通联络者 D.主持有效的会议
12.下列属于项目基本特征的是A目的性 B.一次性 C.生产性 D.独特性
13.项目管理的三要素包括A质量  B.时间  C.成本 
14.项目组织选择的原则有A目标性原则  B.整体性原则 C.统一指挥原则 D.重要性原则
15．编写项目案例可能源于哪些需求A市场需求  B.商业需求 C.法律需求 D.社会需求
16.下列属于项目范围控制的工具和方法的是C.偏差分析技术  D.范围计划调整
17.下列表述正确的是.A关键路径法主要应用于以往在类似项目中已取得一定经验的项目B计划评审法更多地应用于研究与开发项目C如果任务工期无法正确估计，一般采用计划评审法
18.在影响项目成本的因素中，下列表述正确的是
A项目质量的要求越高，项目的成本就会越大B项目完成的活动越复杂，项目的成本就会越大C在项目所耗资源的
数量和单价两个要素中，资源的数量对项目成本的影响较大
19.项目计划编制的方法包括B.因果分析 C.流程图法  D.成本收益分析
20..项目经理权利的大小取决于A.公司采用的组织结构  C.项目对公司的重要性 
21.采用何种沟通方式，取决于(  )因素。A.对信息需求的紧迫程度  B.沟通方式的可行性C.项目团队成员的能力    
22.下列有关回避风险的描述正确的是A.回避风险有可能会产生新的风险
B.回避风险可以完全消除该风险所带来的各种损失C.如果风险影响程度比较严重，就可以采用回避风险的方法
23.项目的共同点有A明确的起止时间 B.预定目标 C.受到资源的限制 D.消耗资源
24.采用职能型组织结构，可能会出现的情形有A项目的团队成员更关注所属部门的工作，而不是项目的目的B对
客户需求的反应迟缓C项目团队成员在项目结束后回到所属的部门
25.专家判断法的具体形式包括A专家会议法 B.头脑风暴法 C.德尔菲法 D.集体判断法
26.（  ）可能提出变更请求。A.项目发起人  B.客户 C.项目经理 D.项目团队成员
27.项目范围说明书的主要内容包括（  ）.A.产品范围说明书 B.项目可交付成果 
28..下列表述错误的是（  ）.A.如果进度计划进行了修改，关键路径不会发生变化B.如果时差为负，表示将在
预定时间内提前完成项目D.如果时差为正，表示在预定时间内无法完成项目
29.当采用自下而上估算法来估算项目成本时，下列表述正确的是A.下层人员会夸大自己负责活动的预算B.自下
而上估算法估算出来的成本通常在具体任务方面更为精确一些C.高层管理人员会按照一定的比例削减下层人员
所做的预算D.自下而上估算法是一种参与管理型的估算方法
30.质量计划编制的依据包括A.范围说明书 B.干系人登记表 C.标准和规范 D.采购时的物料标准
31.项目经理具有（  ）的权利。
A.挑选项目团队成员 B.制定项目有关的决策 C.对项目团队的资源进行分配  
32.项目沟通规划就是针对项目干系人的沟通需求进行分析，它主要包括
A.确定向谁沟通信息 B.沟通什么信息 C.什么时候沟通信息 D.采取何种方式沟通信息
33.下面的例子中，哪些是通过风险转移来降低风险的例子A.担保    B.合同   D.发包
34.项目的干系人可能包括A项目经理 B.客户 C.供货商 D.项目发起人
35.选择项目组织结构类型应考虑的因素有A项目风险程度 B.项目持续时间  C.对公司内部的依赖性 D.对公司外部的依赖性
36.项目整体管理与其他项目单项管理相比，具有的特点包括A综合性 B.全局性 C.系统性 
37.德尔菲法的特点包括A匿名性 B.间接性  C.反馈性 D.收敛性
38.项目章程通常是由（  ）颁发的。B.项目组织以外的负责人  D.高级管理层
39.客户需求主要源于哪些方面A市场需求  B.竞争需求  C.技术需求 D.法律需求
40.下列关于关键路径的表述中，错误的是A在所有时差中，如果时差都是正的，则选择数值最大的活动B在所有
时差中，如果有时差是负的，则选择绝对值最小的活动
41.如果进度偏差与成本偏差是一样的，两者都大于0，那么下列表述错误的是B.项目成本超支 C.项目进度滞后 
42.下列表述正确的是A项目保证成本越大，项目纠正成本就越低B项目纠正成本越大，项目保证成本就越小
43.项目团队的特点主要体现在A项目团队具有一定的目的 B.项目团队是临时组织D.项目团队成员的增减具有灵活性
44.非正式的沟通优点A.灵活、方便  C.速度快 
三、判断题
1.项目进程中每个阶段结束时必须以某种可交付成果为标志（√ ）
2.日常工作总是在很短的时间内完成，而项目则要跨越数年或更长时间（× ）
3.项目组织结构设置中的一项重要原则是以事设岗，以岗定人（√）
4.里程碑通常是指项目进程中的阶段可交付成果（× ）
5.项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性（√ ）
6.在矩阵型组织中，弱矩阵形式的项目经理的权利比强矩阵形式的项目经理的权力大（× ）
7.项目在开始时的风险和不确定性最高（√ ）
8.项目管理的主体是项目的全部任务（×  ）
9.一般来说，职能型组织结构适用于所用技术标准化的小项目，而不适用于环境变化较大的项目（√  ）
11.项目管理的课题是项目管理者（×）
四 、名词解释题
1.项目：是在一定时间、一定成本内所要达到的预期目标的活动
2.项目整体管理：是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。它从全局、整体的角度出发，有机地
协调时间、成本、质量和资源等要素，在相互影响的各项具体目标和方案中权衡利弊，以消除各单项管理的局
限性，从而满足项目干系人的需求和期望。
3.德尔菲法：按一定的程序，采用背对背的反复函询的方式，征询专家小组成员的意见，经过几轮的征询与反
馈，使各种不同的意见渐趋一致，经汇总和用数据统计方法进行收敛，得出一个比较合理的结果供决策者参考。
4.关键路径法：是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定
项目每项活动最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间和最迟完成时间四个参数。
5.项目成本控制：是按照事先确定的项目成本基准，通过运用各种方法，对项目实施过程中所耗费资源的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在成本预算范围内的过程。
6.项目干系人：也可称为利益关系人或利益相关者，是指那些积极参与项目，且其利益会因项目的执行、完工
或提前终止受到正面或者负面影响的个人或者组织，如项目发起人、客户等
7.项目时间管理：是指在项目的进展中，对项目活动时间及日程安排所进行的管理过程，以确保项目能够在规
定的时间内实现项目目标。
8.项目范围：是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程
9.项目进度控制：根据项目进度计划对项目的实际进展情况进行对比、分析和调整，从而确保项目进度目标的实现
10.项目质量保证：是为了保证项目质量计划的顺利实施，对项目质量计划的执行情况进行经常性的评估、核查
和改进的过程，使项目质量能够满足客户的要求
11.项目生命期：即把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目的生命期
12.项目沟通管理：是指确保项目信息合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程
等进行的全面管理活动
13.项目范围确认：是指项目干系人最终认可和接受项目工作范围的过程
14.项目成本估算：是指为了实现项目的目标，根据项目活动资源估算所确定的资源需求，以及市场上各项资源
的价格信息，对项目所需资源的全部成本而进行的估算
15.项目质量控制：是为了使项目的产品质量符合要求，在项目的实施过程中，对项目质量的实际情况进行监督
，判断其是否符合相关的质量标准，并分析产生质量问题的原因，从而制定出相应的措施，确保质量得以持续
不断地改进
16..项目管理：是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控
制，以实现项目目标的管理方法体系
五 、简答题
1.项目的基本特征有哪些？
一次性、独特性、目标明确性、组织的临时性和开放性、风险性和资源制约性
2.项目型组织结构的优点有哪些？
有利于统一指挥和管理；目标明确，有利于充分发挥团队精神；项目经理享有最大限度的自主决策权；沟通途
径简洁，命令统一；有利于培养全面型人才
3.项目管理计划的主要作用有哪些？
知道项目团队实施项目；作为开展项目管理的依据；给出了度量项目绩效和进行项目监控的基准；是全体项目
干系人进行有效沟通的基础；有效地激励项目团队士气
4.项目进度控制的依据有哪些？项目管理计划；工作绩效数据；组织积累的相关资源
5.项目风险定量分析的工具和方法有哪些？敏感性分析、概率分析、决策树法
6.项目管理的特征有哪些？
项目管理具有创造性；项目管理是一项复杂的工作；项目管理需要专门的组织和团队；项目经理的作用非常重要
7.项目整体工作的具体过程有哪些？
制定项目章程；制订项目管理计划；指导和管理项目的执行；监督和控制项目工作；实施整体变更控制；项目收尾
8.项目的关键路径为什么是关注的重点？
若将项目网络图中每条路径所有活动的历时分别相加，最长的路径就是关键路径。关键路径上的活动成为关键
活动，关键路径的节点称为关键节点，关键活动的总时差为零。因此，关键路径就是网络图中由一系列活动构
成的活动工期最长的那条路径，如果关键路径上的某项活动未如期完成，所有处于其后的工作活动都要往后拖
延，最终的结果是项目不能按计划完成。反之，如果关键路径上的某项活动能够提前完场，那么整个项目也有
可能提前完成。由此可见，在编制项目进度计划时，关键路径上的活动是关注的重点
9.项目风险识别的工具和方法有哪些？
文件审查、信息搜集技术、风险检查表、图解技术、假设分析法、SWOT分析法和专家判断法
10.非招标采购的种类有哪些？
非招标采购可进一步分为询价采购、直接采购和自营工程三类，询价采购指通过收集若干相应厂商的产品报价
，综合评价各供应厂商的调价和价格，最终确定一个供应商的过程。直接采购指直接与供应商签订采购合同的
采购方式。自营工程指由于项目的特殊要求以及成本收益的限制，利用项目自身的人力、物力和财力自己制造
或提供的产品或服务
11.矩阵型组织结构的优点有哪些？
项目是工作的重点；反应快捷灵活；资源知识共享；可以平衡资源保证多个项目共同完成；增加决策层对项目
的信任；减少项目团队成员的忧虑
12.制定项目章程的依据有哪些？
项目说明书；项目论证报告；合同；项目的制约因素；组织积累的相关资源
13.项目进度控制的工具和方法有哪些?
进度报告；绩效衡量技术；进度比较横道图；偏差分析技术；变更控制系统；项目管理软件；资源均衡；利用
时间提前量和滞后量
14.项目消极风险或威胁应对的策略有哪些？回避风险、风险转移、减轻风险、接受风险
15.非招标采购工作过程有哪些？
分析物料的需求状况、了解市场情况、制订订单计划、样品的认证以及选择供应商
16.项目生命期的特征有哪些？
项目资源的投入具有波动性；项目风险程度逐渐变小；项目干系人对项目的控制力逐渐减弱
六、 综合应用题
某工程项目通过公开招标的方式确定了三个不同性质的施工单位承担该项工程的全部施工任务，建设单位分别
与A公司签订了土建施工合同；与B公司签订了设备安装合同；与C公司签订了电梯安装合同。三个合同协议中都
对甲方提出了一个相同的条款，即建设单位应协调现场其他施工单位，为三公司创造可利用条件。合同执行过
程中，发生如下事件：
事件一：A公司在签订合同后因自身资金周转困难，随后和承包商D公司签订了分包合同，在分包合同中约定承
包商丙按照建设单位(业主)与承包商乙约定的合同金额的10%向承包商乙支付管理费，一切责任由承包商丙承担
事件二：由于A公司在现场施工时间拖延5天，造成B公司的开工时间相应推迟了5天，B公司向A公司提出了索
事件三：顶层结构数板吊装后，A公司立刻拆除塔吊，改用卷扬机运材料作屋面及装饰，C公司原计划由甲方协调使用塔吊将电梯设备吊上9层楼顶的设想落空后，提出用A公司的卷扬机运送，A公司提出卷扬机吨位不足，不能运送。最后，C公司只好为机房设备的吊装重新设计方案。C公司就新方案的实施引起的费用增加和工期延误向建设单位提出索赔。
【问题】
1.事件一中A公司的做法是否符合国家有关法律规定?其行为属于什么行为?
2.事件二中B公司向A公司提出索赔是否正确?如果不正确，说明正确的做法。
3.事件三中C公司向建设单位提出的索赔是否合理?理由是什么?
4.根据《建设工程质量管理条例》的规定，工程承发包过程中的违法分包行为有哪些?
1.事件一中A公司的做法是否符合国家有关法律规定?其行为属于什么行为?
A公司的做法不符合国家有关法律的规定。A公司的行为属于非法转包行为，这是《招标投标法》中禁止的行为。
2.事件二中B公司向A公司提出索赔是否正确?如果不正确，说明正确的做法。事件二中B公司向A公司提出的索赔不正确。正确做法：B公司就因A公司的拖延造成其开工推迟工期和费用损失，向建设单位提出索赔
3.事件三中C公司向建设单位提出的索赔是否合理?理由是什么?
.事件三中C公司向建设单位提出的索赔是合理的。
理由：在施工合同中约定，建设单位应协调现场其他施工单位为承包单位创造可利用条件。
4.根据《建设工程质量管理条例》的规定，工程承发包过程中的违法分包行为有哪些?
根据《建设工程质量管理条例》的规定，违法分包行为主要有：
(1)总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的；
(2)建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可、承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的；
(3)施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的；
(4)分包单位将其承包的建设工程再分包的
项目管理学（四）
单项选择：
1.项目的（一次性）的含义是指项目有确定的开始和结束时间。
2.某项目投资5000万元，其投产后第一年到第四年的现金流量分别为500万元、1000万元、2000万元、3000万元
，则该项目的静态投资回收期为（3.5年）。
3.某项目初始投资为120万元，第一年的净现金流量为70万元，第二年为100万元，第三年为120万元，假设该项
目的收益率为10%，则该项目的净现值为（116.44万元）。
4.对于跨专业的风险较大、技术较为复杂的大型项目应采用（矩阵型）组织结构来管理。
5.工作分解结构（WBS）的目的是（对完成项目所需工作的描述）。
6.团队的发展是基于（团队成员的发展）。
7.在一个项目中，需要把成本分配到各阶段，应该（把项目进度作为成本预算的依据）
8.项目范围确认关心的是（接受而不是纠正项目范围定义的工作结果）
9下列关于项目收尾管理的表述正确的是（在收尾过程中要将完成的项目成果移交给客户）。
10.将大部分的风险转移给供应商的合同类型是（固定价格合同）。
11.在其他因素不变的前提下，产品的单价提高，保本销售量一定会（下降）   
12.通过观察累积成本曲线，项目经理能监控（CV）。
13.项目团队另外准备的一套备用的进度计划，这属于（应急计划）。
14.系列叙述错误的是（人员的出勤率可以是相对标准）。
15.与公司融资相比，以下特征属于项目融资方式的是（融资主体为发起人）。
16.在不同阶段项目冲突的强度比较中，强度排第四位的是（技术冲突）。
17.项目融资最主要的特征（项目导向）。
18.最为机动灵活的组织结构是（矩阵型组织结构）。
19.戴明环的四个过程是（计划-执行-检查-处理）。
20.项目风险管理过程中使用决策树分析的优点在于它（迫使决策者考虑各项结果的概率）。
21.项目整体管理的责任者是（项目经理）。
22.下列表述错误的是（现金流入飞期限与条件不易把握的资产适合于证券化）。
23.矩阵型组织结构的最大优点是（改进了项目经理对资源的控制）。
24.如果你负责的项目目前的BCWS为100，BCWP为110，这表明该项目目前状态为（超前于进度计划）。
25.应用进度变更控制系统的一个好处是它包含（进度变更所必须遵循的程序）。
26.（因果分析图）能描述由不同的原因相互作用所产生的潜在问题的方法。
27.从潜在的冲突中解脱出来的冲突解决方式是（回避）。
28.项目整体计划执行的工具和方法是（工作授权系统）。
29.工作授权系统用于（让项目团队成员了解项目活动的目标）。
30.你正在改造你的用房并决定为此项目准备一个网络图，你必须购买好用具并于橱柜建成时准备安装，这种情况下，购买用具与建橱柜的关系是（结束-结束）。
31.下列叙述错误的是（项目采购绝大多数是通过招标采购进行的）。
32. 缺乏沟通和未解决争端意味着（项目团队效率低下）。
33.某公司计划销售A产品20万台，每台售价2元，贡献毛益率为25%，该公司在这个销售水平上正好保本，则固
定成本总额为（10万）。
34.对项目干系人管理的主要目的是（积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动）。
35.应对项目可交付成果负主要责任的是（项目经理）。
36.下列表述正确的是（在进行项目方案选择时，要素加权分析法是比较公正的一种选择方法）。
37.项目计划工作过程应该是（必须在每一项目阶段的响应层次进行）。
38.下列选项，（ACWP=120，BCWP=100）表明该项目超过预算20%。
39.挣值是（已完成工作量的预算成本）。
40.下列有关项目验收的表述正确的是（如果项目无法进展下去，也要进行项目的验收）。
41.项目范围定义时经常使用的工具是（工作分解结构）。
42.项目范围变更申请可以是（以上各项皆是）。
43.下列方法中，能确定影响项目质量的因素是由随机事件还是由突发事件引起的方法是（控制图）。
44.项目质量审计发生在项目质量管理的（质量保证）阶段。
45.采购成本的预测一般是通过（独立估算）来进行的。
46.下列有关固定价格合同的表述正确的是（签订固定价格合同时，双方必须对产品成本的估计均有确切的把握）。
47.风险识别应最先解决的是（影响程度高，发生概率较大的风险）。
48.项目的（启动）阶段的风险最大。
49.现代观点认为冲突（如果处理得当，可能是有益的）。
50.项目沟通管理中信息的过滤（应当尽量限制）。
51.下列关于面试的表达错误的是（面试一般能对应聘者进行全面、公平的评价）。
52.对于新近人员应采取（预备实习）的培训方式
53.项目整体计划是由（项目团队）来制定的。
54.敏感系数所具有的性质是（敏感系数为正数，变量值与目标值发生同方向变化）。
55.下列表述不正确的是（项目的收益和是否容易筹集到所需的资金没有关系）。
56.随着项目周期的进展，资源的投入（先变大再变小）。
57.下列表述正确的是（与其它项目阶段相比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较小）。
58.在项目的（启动阶段）一般要进行项目可行性研究。
59.编制项目的计划时，首先要做的工作是（编制WBS图）。
60.项目执行的首要依据是（项目计划）。
61.项目变更是（正常的，不可避免的）。
62.下列有关项目范围的表述，正确的是确定项目都需要做什么工作。
63.活动排序就是要确定各活动之间的完成的先后顺序。
64.某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9天，此任务的语气工期为（6天）。
65.（自下而上估算法）通过估算最小任务的成本，再把所有任务的成本向上逐渐加总，从而计算出整个项目的总成本。
66.下列表述错误的是（进行成本估计时，通常将潜在的意外开支准备金作为其中一部分）。
67.项目质量控制与项目质量保证的关系是（相互交叉、相互重叠的）。
68.项目的一次性的信义是指（项目有确定的开始和结束时间）。
69.下列有关矩阵型组织结构情况的描述中，错误的是（项目经理必须是职能部门领导，这样才能得到公司总经
理对项目经理的信任）。
70.项目经理在（项目型组织）中权力最大。
71.现有A、B两个项目方案，A项目收益为80万，成本为20万元，B项目收益为120万元，成本为50万元，运用效
益分析法，进行项目决策是（在资金较为充裕的情况下应该选择B项目）。
72.工作包是（最底层工作分解结构的可交付成果）。
73.在任务赶工时，应集中于（关键路径的任务）。
74.甘特图与网络图之间的区别是（节点）。
75.在项目质量控制中，关于质量检查表的表述错误的是（质量检查表可以作为编制项目质量计划的依据，不能作为项目质量控制的依据）。
76.下列方法中，能找出发生次数少，但对项目质量影响程度大的方法是（帕累托图）.
77.项目经理在（职能型）组织结构中的角色是兼职的。
78.在项目团队的发展过程中，在团队的（磨合阶段）冲突最大。
79.在项目生命周期的（启动）阶段颁发项目的许可正书。
80.在项目逻辑关系中“结束（A）——开始（B）”关系是指（活动A不结束，活动B不能开始）。
81.有关关键路径的正确描述是（关键路径是指在项目开始到完成的多条路径中耗时最多的那条路径）。
82.范围确认和质量控制之间的区别是（范围确认关注工作结果的可接受性，质量控制关注工作结果的正确性）。
83.下列表述正确的是（可以出现贪污受贿行为）。
84.下列四个选项中哪一项与风险影响分析有关（风险评估）。
85.风险所产生的影响是通过（将风险发生的概念和风险后果相乘）来计算的。
86.从客户的角度来看，如果没有把项目的风险管理好，（质量风险）将会对客户造成最久远的影响。
87.下面作为风险识别输入的历史资料中，相对来说，最不可靠的历史资料有（项目团队成员的经验）。
88.下列选项中，不是项目风险评估影响因素的是（保险费）。
89.（项目经理）是解决冲突的关键。
90.除了防范之外，（正视）是项目经理最常用的解决方法。
91.项目经理应当（努力控制沟通）。
92.当检查质量成本时，培训成本属于（质量保证成本）。
93.经由项目经理授权的工作（并没有减轻项目经理对这个工作所付的责任）。
94.一个项目的目标变更已经完成，现在项目经理正在更新项目技术文件，下一步该做的工作是（通知项目有关的项目干系人）。
95.在CPM网络中，A为B的紧前活动，则表示（活动B在活动A完成之后才能开始）
96.项目管理中信息的过滤是（有效沟通所必须的）。
97.在项目实施的过程中（进度冲突）的强度最大。
98.控制实验法是对（培训组和控制组培训前、后的绩效）进行比较。
99.当销售量不变和（单位变动成本减少）时贡献毛益增加。
100.（单位变动成本增加）会使盈亏临界点发生变化。
101若已知BCWS=220元，BCWP=200元，ACWP=250元。由此项目的CV是50元。
102如果一个工作包原计划花费1500元于今天完成，但是，到今天花费了1350元却只完成了2/3，则成本偏差CV是（-350元）。
二、多项选择
1.非正式沟通的优点（灵活、方便；速度快）。
2.属于项目实施阶段的活动是（挣值分析、项目变更实施）。
3.PERT计划使用下列哪些项目（不可预知因素较多的项目；过去未做过的新项目；复杂的项目、研制新产品的项目）。
4.质量管理计划描述了（实施质量政策的方法；项目质量系统；项目质量控制、质量保证、中改进计划）。
5.项目变更的主要原因（关于可交付成果的新信息；最初评估的项目目标发生失误）。
6.项目担保人包括（项目的泛起人；项目干系人；与项目利益相关的第三方担保人；商业担保人）。
7.项目团队的特点主要体现在（具有一定的目的；是临时组织；人员增减具有灵活性）。
8.内部风险包括（项目团队人事风险；项目成本估算的风险）。
9.项目范围变更的原因（项目范围计划出现了遗漏；项目团队提出了新的技术；项目外部环境发生了变化；客户需求发生了变化）。
10.项目质量管理包括的主要过程（质量计划编制；质量保证；质量控制）。
11.项目融资的风险有（系统风险；非系统风险）。
12.项目启动的标志一般包括（项目经理的任命；组建项目团队；项目章程的颁布）。
13.为了做好项目防范，项目经理应该（确保项目团队成员都清楚项目的目标；让项目团队成员明白项目计划；提高项目成员的自信；建立一个融洽的工作氛围）。
14.项目组织的目标很明确，即（进度快；质量好；费用省）。
15.项目团队的特征主要体现在（共同的目标；合理的分工与协作；高度的凝聚力与民主气氛）。
16.项目沟通方式有（正式沟通与非正式沟通；上行沟通、下行沟通和平行沟通；单向沟通和双向沟通；书面沟通和口头沟通）。
17.按工作分解结构进行编码，如果某任务编码为1210，其表示（该任务属于第三层中的一项任务；整个工作分解结构有四层）。
18.属于项目特征的是（目的性；一次性；独特性）。
19.项目目标的共性有（优先性、目标体系、层次性）。
20.质量控制中常用的工具有（控制图、质量检查表）。
21.项目管理过程由（启动、计划、执行和控制、收尾）组成。
22.项目后评价的特点有（现实性；全面性、反馈性、合作性）。
23.项目经理权利的大小取决于（公司采用的组织结构、项目对公司的重要性）
24.描述项目的目标一般遵循（能定量则不定性、目标应是现实的，不应是理想的、目标是面向结果的）
25.项目控制过程中的基本方法有（偏差分析技术、关键比值技术、因果分析技术）
26.项目影响评价包括（经济影响、社会影响、环境影响）
27.范围变更控制的工具和方法有（项目范围变更控制系统、绩效检测、范围计划调整）
28.项目进度中常用的工具有（计划评审技术、甘特图、关键路径法）
29.质量计划编制的方法有（因果分析法、流程图法、成本/收益分析）
30.成本补偿合同包括的类型有（成本加成合同、奖励合同、成本加固定费用合同）
31..采用何种沟通方式取决于（对信息需求的紧迫程度、沟通方式的可行性、项目团队成员的能力）
32.项目经理具有（挑选项目团队成员；制定项目有关的决策；对项目团队的资源进行分配）的权力。
33.采取管理行动来纠正偏差的形式有（不采取行动；修改计划；调整计划）。
34. 质量计划编制的依据有（范围说明书；成果说明；标准和规范；采购时的物料标准）。
35.项目后评价主要包括（项目目标评价；项目实施过程评价；项目影响评价；项目持续性评价）。
36.项目范围说明书主要内容包括（项目的合理性说明；项目目标的实现程度；项目成果的定量标准）。
37.下列属于项目实例的是（举办一场婚礼；开发一种新的计算机软件系统）。
38.智能型组织结构的优点（沟通简单；有利于提高部门的专业化水平；最大限度地利用资源）。
39.在一个项目中，工作分解结构从四级减少到三级，会带来什么结果（估计精确度降低；报告成本降低；有些事物能成为泡影）。
40.项目执行工作过程可以分成（按计划执行；信息沟通；招标；供应商选择）子过程。
41.项目干系人包括（项目经理；客户；供货商；项目发起人）。
42.采用职能型组织结构，可能会出现的情形（项目团队成员更关注所属部门的工作，而不是项目的目的；对客户的需求反应迟缓；项目团队成员在项目结束后回到所属部门）。
43.如果进度偏差与成本偏差是一样的，两者都大于0，那么下列表达错误的是（项目成本超支；项目进度滞后
）44.当一个项目出现下列情况时，就应该适时地结束项目（项目目标已经成功完成；项目目标已经无望实现，项目工作开始放慢或已经停止；项目组织或环境发生重大变化，迫使项目已无法继续进行；项目被无限延长）。
45.系统风险的类型包括（政治风险；法律风险；经济风险）。
46.非系统风险的类型包括（完工风险；生产风险；经营风险）。
名词解释:
1.项目团队绩效：即项目团队的工作效率以及取得的成果，它是决定项目成败的一个至关重要的因素。
2.项目目标：指实施项目所要达到的预期结果或形成的最终产品。
3.质量：就是产品的使用性，即产品在使用时能满足用户需要的程度。
4.质量管理：就是向消费者或顾客提供高质量产品用户服务的一项活动，它是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的全部活动。
5.可交付成果：是指某种有形的，可以核实的工作成功或事项。
6.资源平衡法：是指通过确定出现项目所需资源的确切投入时间，尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度计划的一种方法。
7.项目变更控制：为了对项目的变更进行有效地控制，成功的完成项目的目标。
8要素加权分析法：也叫优矩阵法，它首先针对项目设定一系列的评价指标和要素，并给予它们一定的权重，然后对各个要素分别打分，综合分值最高的项目即为最好的方案。  
9.内部收益率：是指能够使未来现金流入量的现值等于未来现金流出量现值的贴现率，也就是是方案的净现值为零的贴现率。
10.概率分析：又叫风险分析，是利用概率分布值定量研究不确定性的一种方法，它通过计算项目目标值的期望值及目标值大于等于零的累积概率来定量预测项目风险大小，为投资者决策提供重要依据。
11.工作授权系统：是指不仅包括分配项目团队人员具体的活动，还包括给予他们完成活动的责任、实施具体活动的决策权以及对他们取得预定目标的信任。
12.挣值法：也叫偏差分析技术，是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法。
13.项目报价：是一个经营决策，即项目组织向客户收取它所提供的产品或服务的收入总和，项目报价中不仅包括着项目成本，还包括着从事项目的组织应获取的报酬。
14.戴明环：是也称为PDCA循环。P（plan）代表计划，指通过市场调研来确定质量管理的目标以及实现此目标所需的各种方法和对策；D( do)代表执行，即将制定的方法和对策付诸实施；C（check）代表检查，即对实施的结果进行检查；A（ action）代表处理，即对检查出来的问题进行控制，并总结经验。 
15.项目风险值=项目风险发生的概率×项目风险可能造成的后果。
16.盈亏平衡分析：是指在成本性态分析和变动成本的基础上，根据项目的成本、业务量与利润之间的关系，确定盈亏平衡点，进而选择最佳方案的一种分析方法。
17.沟通：就是信息交流，具体来说沟通是信息的出发者将信息传递给接受者，以期待接收者作出响应的过程。
18.人力资源：是指人类用于生产产品或提供服务的知识、技能和能力的总和。
19.外部故障成本：交货后因产品未能满足质量要求所造成的损失（如产品的维护、担保、退货、责任赔偿等）。
20.内部故障成本：交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失（如重新提供服务、返工、报废等）。
21.预防成本：为确保项目质量而进行预防工作所消耗的费用（如质量工作计算、质量情报、质量管理教育、质量管理活动等费用）。
22.鉴定成本：为评定是否符合质量要求所进行的试验、检验和检查的费用。
23.质量保证成本：由预防成本和鉴定成本组成。
24.质量纠正成本：由内部故障成本和外部故障成本组成。
25.项目跟踪：是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目实施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、持续的、系统的记录和报告的系列活动过程。
26.因果分析技术：是以结果作为特性，以原因作为因素，逐步深入研究和讨论项目目前存在问题的方法。（因果分析技术的可交付成果就是因果分析图）
27.关键路径法：是一种最常用的数学分析技术，他是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术。
28.图标评审技术：也称随机网络技术，它类似于计划评审技术，但又有其独特之处。它可以对项目活动的逻辑关系和时间估算进行概率处理，并具有随机性。
29.质量标杆法：是以其他项目的质量计划和质量管理的结果为基准，从而制定出本项目质量计划的一种方法，其他项目可以是项目团队以前完成的类似的项目，也可以是其他项目团队已经完成或正在进行的项目。
30.流程图法：提供了项目的公里做流程以及各活动之间的相互关系。流程图法有助于项目团队发现可能产生质量问题的工作环节，有助于明确项目质量管理责任，有助于找出解决质量问题的方法和措施。
31.帕累托图法：又称ABC分析图法，在对这些因素进行ABC分类管理时，应对A类实行严格的质量控制，对C类实行较为宽松的质量控制。
32.TOT：是指政府或主管部门出售现有投产项目，在一定期限内的产权，将项目移交给外商企业或民间企业进行一定期限的经营管理，以项目在该期限内的产权或现金流量为标的。一次性的从外商或民间企业融得一笔资金建设新项目，在合约期满之后，外商企业或民间企业再将项目交还给所建部门或单位的一种融资方式。
简答与论述题 
1.项目的基本特征？答：⑴一次性；⑵独特性；⑶目标明确性；⑷组织的临时性和开放性；⑸后果的不可挽回性 
2.项目管理的特征：（1）项目管理具有创新性；（2）项目管理是一项复杂的工作；（3）项目管理需要专门的组织和团队；（4）项目经理的作用非常重要。
3.项目团队的特征：（1）项目团队具有一定的目的；（2）项目团队是临时组织；（3）项目经理是项目团队的领导；（4）项目团队强调合作精神；（5）项目团队成员的增减具有灵活性；（6）项目团队建设是项目成功的组织保障。
4.承包商在识别项目时需要考虑的因素：（1）客户的预算能否满足其已识别的需要；（2）客户识别的需求经济上是否合理；（3）客户识别的需求在技术上是否合理。
5.可行性研究的内容：（1）项目可行性研究的过程；（2）项目可行性研究报告。
6.要素加权分析法的主要步骤：（1）列出影响项目的重要要素，将所有要素按其重要性大小，降序排列；（2）根据各要素的重要性给每项要素一个权重数值，一般选用1-5来表示，其中，数字5表示最重要；（3）给要素打分，打分时不考虑权重因素，分数最好规定范围，常见的如1-10,1-100等；（4）将单项得分与权重相乘，结果填入加权得分栏，再把每个项目的所有加权得分相加，就得出各自总的加权得分，总加权得分最高的项目即为首选项目。
7.项目执行工作的步骤：（1）对将要进行的活动进行安排；（2）对工作进行授权；（3）安排活动日程；（4）估算活动所消耗的成本费用；（5）项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作。  
8.偏差分析技术的三个基本参数：计划工作量的预算成本（BCWS）；已完成工作量的实际成本（ACWP）；已完成工作量的预算成本（BCWP）。
9.项目审计的作用：经济监督、经济评价、经济鉴定、提出建议。
项目审计的程序：（1）审计启动工作；（2）建立项目审计基准；（3）实施项目审计；（4）报告审计结构并对项目各方面提出改进建议；（5）项目审计终结。
10.为什么要进行项目后评价？（项目后评价的目的）
主要是从已完成的项目中总结正反两方面的教训、提出建议、改进工作、不断提高投资项目决策水平和投资效果。
12.项目进度管理应做哪些工作？活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度机会、进度控制。
13.项目成本管理的过程：项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制。
14.项目采购合同的主要类型：
（1）定价格合同，经项目组织和供应商协商，在合同中订立双方同意的固定价格作为今后结算的依据，而不考虑采取对象实际发生的成本是多少。（2）成本补偿合同，成本补偿合同是以供应商提供资源的实际成本加上一定的费用或利润作为结算价格的合同。成本补偿合同包括三类：成本加成合同，成本加固定费用合同和成本加奖励合同。（3）单价合同，单价合同的结算价格是供应商每个单位产品付出的劳动与劳动单位价格的乘积，这种合同适用于比较正规工作量难以预计的项目。
15.项目风险管理的主要工作内容：
（1）依据包括成功说明、历史资料、项目计划的信息、项目风险的种类、制约的因素和假设条件
（2）工具和方法包括头脑风暴法、德尔菲法、风险检查表、流程图、系统分析法、情景分析法
（3）结果有以下识别的项目风险、潜在的项目风险、对项目管理其他方面的改进。
16.项目沟通管理中为什么要制定沟通计划？项目沟通计划是针对项目干系人的沟通需求进行分析，从而确定谁需要什么信息，什么时候需要这些信息，以及采取何种方式将信息提供给他们，虽然所有的项目都需要信息沟通，但是信息需求和信息传递的方式可能存在很大差别，因此确定项目干系人的信息需求和传递信息需求的方式是项目成功的关键。
16.沟通方式的种类：1）正式沟通和非正式沟通；（2）上行沟通、下行沟通和平行沟通；（3）书面沟通和口头沟通；（4）单向沟通和双向沟通；（5）言语沟通和体语沟通。
17.项目冲突中主要包括哪些冲突？人力资源冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、项目进度冲突、项目优先权冲突、成员个性冲突。
18.项目经理解决项目冲突的基本方式：回避、竞争、缓和、妥协、正规、防范。
19.人力资源管理的主要工作内容：人力资源的计划、项目人员配备、项目团队建议
20.不确定性分析方法的分类:盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析
22.概率分析的经济指标：经济效果的期望值、经济效果的标准值、经济效果离差率。
22概率分析的步骤：（1）列出各种拟考虑的相互独立的不确定因素；（2）设想各不确定性因素可能发生的情况；（3）确定各不确定因素出现各种情况的可能性，即主观概率；（4）分别求出各可能事件的净现值、加权净现值，然后求出净现值的期望值；（5）求出净现值大于零或等于零的累积概率。
23.项目跟踪的主要内容：（1）对项目计划的执行情况进行监督，（2）对影响项目目标实现的内外部因素的发展情况进行分析和预测。
24.招标准备的含义及程序：招标准备是指招标之前所做的准备工作。主要程序包括：（1）编制招标文件和标底；（2）刊登招标公告；（3）资格预审；（4）发售招标文件；（5）召开投标者会议。
25.项目范围管理的实现步骤：把客户的需求转变为对项目产品的定义，根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明，通过工作分解结构，定义项目工作范围，项目干系人认可并接受项目范围授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制。
26.在绘制节点图时要注意的规则：网络图中不能出现无头箭线和双头箭线，只允许出现单头箭线；网络图中不能有循环回路；网络图中不能出现无节点的箭头；网络图中只能有一个起始节点和一个终点节点；网络图中的箭线要尽量避免交叉
27.TOT融资方式的主要优点：（1）以现有投产的基础实施项目为基础，使外商企业和民间企业与项目投资方向、建设规模及项目建设完全割裂开来，可以保持政府对基础设施建设这方面的控制。（2）只涉及经营权转让，不涉及产权、股权这一敏感问题，在项目特许经营期结束后，项目无偿归还政府。（3）通过将资本存量的经营权转移，实现政企分开，政资分开，有利于盘活国有资产存量，通过外商企业或民间企业提高运营管理效率，降低运营成本，从而保证基础设施产业的高效率运行，加快我国基础设施建设步伐（4）外商企业或民间企业的风险大幅度降低，政府或主管部门的风险有所加大，但双方风险之和降低。（5）通过资产的转让，政府可以得到一部分资金，用于其他基础设施的建设，而且将基础设施转让以后，每年可以减少大量的财政补贴，因而可以改变因前基础设施产业运营中的财务匮乏状况。
28.BOT模式筹资的优点：（1）有利于政府减少其财政负担；（2）避免了政府的债务风险；（3）有利于提高项目幽魂做效率；（4）可给大型承建公司提供更多的发展机会。
28.项目整体计划的工作内容：（1）编制项目工作计划和项目任务书；（2）做好协调、控制和纠偏工作：（3）记录号项目的执行情况；（4）做好项目整体计划的修订工作；（5）将新的项目整体计划及时通知给项目的整体计划需求者。
29.项目活动时间估算的方法：专家判断法、类推估算、模拟法
30.活动之间的依赖关系包括：（1）结束……开始（2）开始……开始（3）开始……结束（4）结束……结束
31.项目人员配备的工具和方法：谈判、事先制定、采购、招聘、甄选
32.项目影响评价包括：经济影响评价、环境影响评价、社会影响评价
33.因果分歧技术的步骤：（1）明确目前存在的问题；（2）定义原因的主要类型；（3）查找产生该问题的原因；（4）对原因进行筛选；（5）画出带箭头的鱼骨图。
34.工作分解结构编码的重要性：按照特定的规则对分解结构图中的各个节点进行编码，可简化项目实施过程中的信息交流。制定项目的成本、进度和质量等计划时不但可以利用编码代表任务名称，而且可以根据某任务的编码情况推断出该任务在工作分解图中的位置，这就要求每个任务节点的编码保持唯一性。
计算有关公式： 投资回收期=（累计净现金流量－1）+上年累计净现金流量绝对值/当年净现金流量    成本偏差（CV）=完成预
算成本（BCWP）－完成实际成本（ACWP）   进度偏差（SV）=完成预算成本（BCWP）－计划预算成本（BCWS）   成本执行指数（
CPI）=完成预算成本（BCWP）/完成实际成本（ACWP）    进度执行指数（SPI）=完成预算成本（BCWP）/计划
预算成本（BCWS）  最可能时间T=最乐观时间Ta+4正常时间Tm+最悲观时间Tb/6  盈亏平衡点业务量=固定成本/项目产品单价－单位变动成本 利润=收入－成本 
项目管理学（五）
名词解释：
.项目：是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。
项目干系人：是指积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。
生命期：一启动阶段；二计划阶段；三执行阶段；四收尾阶段。
里程碑：项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记。
项目管理：是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施、和控制，以实现项目目标的管理方法体系。
项目团队：是指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。
需求建议书：是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件。
项目识别：是指根据客户的需求识别，在若干个备选的项目方案中，承约商对一些能够满足客户需求的方案所进行的遴选过程。
可行性研究：主要是对项目的经济、技术、进度、运营和规章等方面的可行性进行全面的调查和分析，以决定项目是否可以实施。
利率掉期：是指在两个没有直接关系的借款人之间的一种合约性安排，在这个合约中一方同意直接或者通过一个或者若干个中介机构间接地向另一方支付其承担的借款的利息成本。
净现值：是指特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出的现值之间的差额。
内部收益率法：是根据方案本身的报酬率来评价方案优劣的一种方法。
静态投资回收期：是指回收全部投资的时间，通常用年来表示。
项目计划工作：是项目管理过程的基本组成部分，它是团队成员在预算的范围内为完成项目的预定目标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程。
关键比值技术：是指通过计算一组指标比值的乘积来进行项目状态控制的一种分析方法。
项目基线：是指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，人员和其他资源使用指标等。
工作分解结构：是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等多个计划的基础。
工作包：是完成项目目标所要进行的相关工作活动的集合，为项目控制提供充分、适合的管理信息，它位于工作分解结构的最底层，也是工作分解结构最低层次的可交付成果。
责任分配矩阵：是一种将所分分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的
关系、责任和地位的方法和工具。
项目行动计划表：是指以工作分解结构图为基础，将项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需的资源等汇总并记录所形成的表格。
项目执行：是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。
项目控制：是以事先制定的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节进行调查、分析、建议和咨询，发现项目活动于标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层决策的过程。项目控制包括成本控制、进度控制、质量控制、风险控制。
项目变更：当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本和计划从而发生变化，为了达到项目的目标，就必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施。
职能型组织结构：是一种传统的、松散的项目组织结构，它最初的出现是社会化大生产、专业化分工的结果。
项目变更控制：是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更好地实现项目的目标。工作授
权系统不仅包括分配项目团队人员具体的活动，还包括给予他们完成活动的负责、实施具体活动的决策权以及对他们取得预定目标的信任。
项目收尾工作过程：是项目管理过程的最后阶段，当项目的阶段目标或最终目标已经实现，或者项目的目标不可能、也不需要实现时，项目就进入了收尾工作过程。
内含式终止：也称为附加式终止。它是指项目终止时项目团队被发展成为公司或组织的一个组成部分，即“附
加”给公司或组织。例如，一家制药公司成立了一个新药开发项目团队，当新药研制成功时，该项目团队被发展成为公司的一个子公司。
项目验收：也称范围核实或移交。它是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成
果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。
项目审计：是对项目管理工作的全面检查，包括项目的文件记录、管理的方法和程序、财产情况、预算和费用
支出情况以及项目工作的完成情况。
项目后评价：是在项目完成并运营一段时间后对项目的准备、立项决策、设计施工、生产运营、经济效益和社
会效益等方面进行的全面而系统的分析和评价，从而判别项目预期目标实现程度的一种评价方法。
项目进度管理：是项目管理的重要组成部分之一，它和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”。
甘特图：又称横道图、条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进
度信息提供了一种标准格式。
项目成本：是指实现项目目标所耗用资源的总和。
项目成本管理：是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估                    算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。
项目资源计划：就是要确定完成项目活动所需资源的种类，以及每种资源的需要量，从而为项目成本的估算提供信息。
资源平衡分析：是指在某种特定资源的需求频繁波动时，在不延长项目工期的条件下，如何是资源配置的尽可
能均衡，即使资源需求的波动最小化的一项工作。
项目决策和定义成本：是指在项目启动过程中，用于信息收集、可行性研究、项目选择以及项目目标确定等一
系列的决策分析活动所消耗的成本费用。
项目成本估算：是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息
，对项目所需资源的成本所进行的估算。
自上而下估算法：又称类比估算法，该方法的过程是由上到下一层层地进行的，它是一种最简单的成本估算方法，实质上也是专家评定法。
项目成本预算：是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，其目的是确定项目各活动的成本
定额、并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。
意外开支准备金：是指为项目在实施过程中发生意外情况而准备的保证金，提高意外开支准备金估计的准确性可以减轻项目实施中意外事件对项目的影响程度。
项目成本控制：是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消
耗的成费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。
项目质量管理：是为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目的质量而进行的计划、协调、控制等活动。
项目质量计划：是一项确定项目所要到达的质量标准以及如何达到该质量标准的计划安排。
质量保证：是为保证项目质量计划的顺利实施，经常性地对项目质量计划的执行情况进行评估、核查和改进的
过程，使项目质量能够满足客户的要求。项目质量保证包括项目内部质量保证和外部质量保证。
项目质量控制：是在项目的实施过程中，对项目质量的实际情况进行监督，判断其是否符合相关的质量标准，
并分析产生质量问题的原因，制定出相应的措施来校出道知不符合质量标准的因素，确保项目质量得以持续不
断地改进。
招标采购：是由招标人发出招标公告，邀请潜在的投标者进行投标，然后由招标人对投标者所提出的投标文件
进行综合评价，从而确定中标人，并与只签订采购合同的一种采购方式。
固定价格合同：经项目组织和供应商协商，在合同中订立双方同意的固定价格作为今后结算的依据，而不考虑
采对象实际发生的成本是多少。
成本补偿合同：是以供应商提供资源的实际成本加上一定的利润或费用作为结算价格的合同。
风险值：项目风险发生的概率*项目风险可能造成的后果
项目风险：是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项
目干系人带来损失的可能性。
项目风险管理：是指通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种管理方法、技
术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标
实现的过程。
项目风险评估：是在风险识别的基础上，运用概率论和数理统计的方法对项目风险发生的概率，项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程度和项目风险的发生时间进行估计和评价的过程。
项目风险应对：就是针对风险评估的结果，为降低风险所造成的损失而制定风险应对措施的过程。
项目风险控制：是指根据项目的风险管理计划，对整个项目进程中的风险事件实施的项目风险控制活动。
项目风险清单包括的内容：1.项目风险发生的概率大小；2.项目风险可能影响的范围；3.对项目风险预期发生
时间的估算；4.项目风险可能产生的后果；5.项目风险等级的确定。
项目沟通管理：是指为了确保项目信息的合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程等进行的全面的管理活动。
项目沟通计划：是针对项目干系人的沟通需求进行分析，从而确定谁需要什么信息、什么时候需要这些信息以及采取何种方式将信息提供给他们等。
项目冲突管理：就是指分析冲突并解决冲突的过程。项目冲突管理的作用是引导项目冲突的结果项目积极的、合作的而非破坏性的方向发展。在这个过程中，项目经理是解决冲突的关键。
项目人力资源管理：是指项目组织对该项目的人力资源所进行的科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等方面的一系列管理工作。
不确定性分析：是指通过研究分析可能出现的不确定性因素对项目评价的影响，从而推测项目可能承担的风险，进一步确认项目在财务上、社会经济上的可靠性的一种技术方法。
敏感性分析：是投资项目的经济评价中常用的一种研究不确定性的方法。它在确定性分析的基础上，进一步分
析不确定性因素对投资项目的最终经济效果指标的影响及其影响程度。
简答题
项目管理的六要素：质量、进度、成本、范围、组织、客户。
项目干系人的组成：项目经理、客户（业主、项目发起人）、政府机关、项目乘约商、组织内的参与者、供应
商、其他金融机构、其他受项目结果影响的组织或个人。
项目经理的能力：领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力、建设项目团队能力。
项目需求建议书应包括哪些内容：项目工作陈述、项目目标的要求、客户供应条款、合同类型、客户的付款方
式、项目的时间要求、对乘约商项目申请书的要求、乘约商项目申请书的评价标准。
项目控制工作的准则：项目的执行自始至终必须以项目计划为依据，定期和及时测量实际进展情况，并与计划
进展情况相比较，随时监测和调整项目计划，充分的、及时的信息沟通，详细准确地记录项目的进展和变化。
项目计划的主要作用：1．项目计划可以明确地确定完成项目目标的努力范围；2．项目计划可以使项目团队成
员明白自己的目标以及实现其目标的方法，从而可以使项目更加有效地完成，提高效率；3．项目计划可以使项
目干系人之间相互沟通，增进理解；4．项目计划可以使项目各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动；
5．项目计划可以为项目实施和控制提供基准计划，该基准计划可以使整个项目始终处于可控状态，从而减少项
目的不确定性、提高项目成功的可能性。
项目计划的编制程序：1．定义项目的目标并进行目标分解 2．进行任务分解和排序 3．估算完成各项任务所需
的时间4．以网络图的形式来描绘活动之间的次序和相互依赖关系5．进行项目各项活动的成本估算6．编制项目
的进度计划和成本基准计划7．确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划8．汇总
以上成果并编织成计划文档
项目控制工作的主要步骤：1．建立项目的基准计划2．收集有关项目进展情况的信息3．寻找偏差4．偏差的原
因和趋势分析5．采取管理行动纠正偏差6．通知有关的部门
项目后评价的作用：1．总结项目管理的经验教训2．提高项目决策科学化水平3．为国家投资计划、投资政策的
制订提供依据4．为银行部门及时调整信贷提供依据5．可以对企业经营管理进行诊断，促使项目运营状态的正常化.
项目范围变更的原因：1.项目的外部环境发生变化；2.在项目范围计划或定义时出现错误。3.项目团队提出了
新的技术、手段或方案；4.项目实施的组织本身发生了变化了；5.客户对项目或项目产品的要求发生变化。
项目范围变更控制的工具和方法：1.项目范围变更控制系统；2.绩效测量；3.范围计划调整。
项目质量管理的理念：1．以客户满意为中心2．质量不是靠检验获得的3．质量管理必须坚持“二全管理” 4．项目质量管理必须坚持“戴明循环”
项目质量控制的内容：1．度量项目质量的实际情况2．将项目质量的实际情况与质量标准进行比较3．识别项目
存在的质量问题和偏差4．分析项目质量问题产生的原因5．如有必要，采取纠偏措施消除项目存在的质量问题为什么要进行资源平衡？
（1）在资源平衡的情况下，可以减少大量的、不必要的资源传送管理工作；（2）在资源平衡的情况下，可以
使用“零库存”策略，从而减少库存成本和供货量出现的错误；（3）在资源平衡的情况下，不必因增加或减少劳动力数量而在人事和工资等相关问题上伤脑筋。
项目成本的构成因素：
（1）项目决策和定义成本；（2）项目设计成本；（3）项目获取成本；（4）项目实施成本。
项目成本估算的步骤：
（1）识别和分析项目的构成因素，即项目成本由哪些资源组成；（2）估算每个项目成本上升构成要素的单价和数量；（3）分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本，协调各种成
项目成本估算的依据：1．工作分解结构2．资源需求计划3．资源的单价4．活动时间5．历史资料6．会计科目表本之间的比例关系。
项目成本控制应做的主要工作：
（1）检查成本实际执行情况
（2）发现实际成本与计划成本的偏差
（3）确保所有正确的、合理的已核准的变更都包括在项目成本基准计划中，并把变更后的项目基准计划通知相关的项目干系人
（4）分析成本绩效从而确定需要财务纠正措施的活动，并且决定要采取哪些有效的纠正措施。
招标采购的优点：
（1）帮助招标者以最低的价格取得符合要求的物料、工程和服务。
（2）符合要求的招标者都有机会在公平竞争的情况下参加投标
（3）公开办理各种手续，可避免贪污受贿行为。
非招标采购的主要过程：1.分析材料的需求状况；2.了解市场情况；3.制定订单计划；4.样品的认证；5.选择
供应商。
项目采购合同主要包括的方面：1．供应商的责任和权利2．项目组织的主要责任和权利3．合同价格、计价方法
和补偿条件4．工期要求5．争执的解决6．双方的违约责任7．履行合同可能存在的问题和风险8．附录
项目采购计划应说明如何管理项目采购过程具体包括的内容：1.项目需采购资源的类型；2.采购时采用的合同
类型；3.每种资源预计的采购价格；4.如何管理资源的供应商；5.采购管理如何与项目管理的其他方面调节。
项目风险应对的方法：
回避风险、转移风险、减轻风险、接受风险。
项目风险识别的依据：1.成功成果说明；2.历史资料；3.项目计划的信息；4.项目风险的种类；5.制约因素和
假设条件。
项目风险管理的阶段包括：项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险控制。
项目风险控制的主要流程：1．建立项目风险控制体系2．确定项目要控制的风险事件3．落实项目风险控制的责
任4．事实和跟踪项目风险的控制5．确定项目风险是否消除6．项目风险控制效果的评价
敏感性分析的步骤：1．计算基本情况下备选方案的目标值2．列出影响项目经济效果指标变动的主要因素3．预
测主要因素的变动幅度以及分析变动后对目标值得影响程度4．将某一项目的各种因素变动所形成的影响幅度进
行汇总比较5．根据项目性质以及对各种因素敏感程度的排序，选择风险较小，较为可靠的方案。
项目总结报告包括的内容：1.项目绩效；2.管理绩效；3.项目组织结构；4.项目团队；5.项目管理技术的运用
论述题
论述可行性研究及其作用：主要是对项目的经济、技术、进度、运营和规章等方面的可行性进行全面的调查和
分析，以决定项目是否可以实施。作用：1．作为确定项目建设根据主管部门是否期望该项目主要根据可研报告
决定。2．作为向银行申请贷款的依据，银行审查可行性报告，判断项目是否有偿还能力。3．作为向当地政府
和环保部门申请执照的依据。4．作为和有关协作部门签订合同的依据。5．因为做了技术方面的可行性研究因
此可以作为科学实验和制造的依据。6．作为项目向国外引进技术、设备、和外商判断的依据。7．作为项目组
织机构设置、员工培训等一系列工作安排的根据。
论述可行性研究报告的11项具体内容：1．总论，项目背景、可行性研究结论、主要技术经济指标、存在的问题
及建议。2．项目背景和发展状况，项目提出的背景、项目发展概况、投资的必要性。3．市场分析与建设规模
，市场调查、市场预测、市场推销战略、产品方案和建设规模、产品销售收入预测。4．建设条件与地址选择，
资源和原材料、建议地区的选择、地址选择。5．技术方案，项目组成、生产技术方案、总平面布置和运输、土
建工程及其他工程。6．环境保护与劳动安全，建设地区的环境状况，项目主要污染源和污染物、项目拟采用的
环境保护标准、治理环境方案、环境监测制度的建议、环境保护投资估算、环境影响评估结论、劳动保护和安
全卫生。7．企业组织和劳动定员，企业组织、劳动定员和人员培训。8．项目实施进度安排，项目实施的各阶
段、项目实施进度表、项目实施费用。9．投资估算与资金措施，项目总投资估算、资金筹措、投资使用计划。
10．财务效益、经济效益和社会效益评价，生产成本和销售收入的估算、财务评价、国民经济评价、风险分析
、社会效益和社会影响分析。11．可行性研究结论与建议，结论与建议、附件、附图。
论述德尔菲法预测法及主要步骤：通过一系列简明的调查表，向专家们进行调查，征求专家们的意见，通过有
控制的反馈，对事物的未来进行预测，该过程本质上是被调查的专家们集体交流的过程。其实施步骤为：1．组
成调查组，任务是：负责整个调查预测工作包括对调查过程作出估测，选择专家投调查表，组织调查，对调查
结果进行科学处理，最后作出预测结论。2．选择被调查的专家，选择专家时，既要选择那些精通本学科领域，
在本学科有代表性的专家，也要选择长期专门从事某项专业的专家。3．调查组以含蓄的方式向专家们索取预测
信息，所谓含蓄就是向专家邮寄调查表，调查中，应有供专家发表对产品有关意见的栏目，也应对预测的目的
、填表的要求做充分的说明，还应向专家提供有关背景资料。4．调查组对调查结果要进行汇总处理，国外预测
专家研究表明，专家们的意见最后一定服从正态分布。
论述矩阵式组织结构的优缺点。
优点：1．矩阵型组织结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应。2．项目经理负责管
理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源。3．当有多个项目同时进行时，公司可以
对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标。4．当项
目结束后，项目团队成员会回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生机。5．项目团队中有来自于公司行政
管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与公司保持一致，这样可以增加公司高层管理这对项目的信任。
缺点：1．矩阵型组织结构对项目经理的能力要求较高，项目经理不仅要处理好资源分配、技术支持和进度安排
等方面的问题，还要懂得如何与各职能部门进行协调和配合。2．项目团队成员可能会接受多重领导，即项目经
理和职能部门经理等，当他们的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从。3．项目经理只是关心所负责
项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向。4．如果项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，或他
们对各自成员的影响力不同，都可能会影响项目进度和职能部门的日常工作。
论述工作分解结构的作用及分解原则
作用：1把项目分解成具体的活动，定义具体工作范围，让相关人员清楚了解整个项目的概况，对项目所要达到
的目标形成共识，以确保不漏掉任何重要的事情。
2通过活动的界定，按照项目活动之间的逻辑顺序来实施项目，有助于制定完整的项目计划。
3通过项目分解，为制定完成项目所需的技术、人力、时间和成本等质量和数量方面的目标提供基准。
4通过活动的界定，就能很明显地使项目团队成员知道自己的责任和权利，从而对其应当承担和不应当承担的责
任有明确的划分。
原则：1对项目的各项活动按实施过程，产品开发周期或活动性质等分类。
2在分解任务的过程中不必考虑工作进行的顺序。
3不同的项目分解的层次不同，不必强求结构对称。
4把工作分解到能以可靠的工作量估计为止。
5最低一级的具体工作，应能分配给某个或某几个人具体负责。
论述项目成本管理的主要过程：项目资源计划就是要确定完成项目活动所需资源的种类，以及每种资源的需要
量，从而为项目成本的估算提供信息。项目资源计划的依据：工作分解结构、项目进度计划、历史资料、项目
范围说明书、项目资源说明、项目组织的管理政策和有关原则。编制资源计划的工具：资源计划矩阵、资源数
据表、资源需求甘特图。项目资源计划的方法：专家判断法、资料统计法、资源平衡法
项目成本估算是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，
对项目所需资源的成本所进行的估算。项目成本估算的步骤：1．识别和分析项目成本的构成要素，即项目成本
有哪些资源组成。2．估算每个项目成本构成要素的单价和数量。3．分析成本估算的结果，识别各种可以相互
代替的成本，协调各种成本之间的比例关系。项目成本估算的方法：自上而下估算法、参数模型估算法、自下
而上估算法。项目成本预算是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，其目的是确定项目各
活动的成本定额、并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。项
目成本预算的步骤：1．将项目的总预算成本分摊到各项活动。2．将活动总预算成本分摊到工作包。3．在整个
项目的实施期间内，对每个工作包的预算进行分配，即确定各项成本预算支出的时间以及每一个十点所发生的
累积成本支出额。项目成本控制是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目
实施过程中所消耗的成费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。项目成本控制地方法：偏差分析法——典型的执行情况测量法、费用变更控制法、补充计划编制法。
项目全面成本管理主要包括的阶段和工作：
（1）启动阶段相关的项目成本管理工作；
（2）说明目的、使用、目标、指标、政策和计划阶段相关的项目成本管理工作；
（3）定义具体要求和确定管理技术的阶段相关的项目成本管理工作；
（4）评估和选择项目方案阶段相关的项目成本管理工作；
（5）根据选定方案进行初步项目开发与设计阶段相关的项目成本管理工作；
（6）获得设备和资源的阶段相关的项目成本管理工作；
(7)实施阶段相关的项目成本管理工作；
（8）完善和提高阶段相关的项目成本管理工作；
（9）退出服务和重新分配资源阶段相关的项目成本管理工作；
（10）补救和处置阶段相关的项目成本管理工作。
项目融资的影响因素：
（1）项目的盈利情况，项目的盈利情况是决定项目融资是否能取得成功的主要因素，如果项目盈利情况良好，则表明项目获利和偿还债务的能力都很强，贷款人就越愿意把资金投入到项目中；
（2）融资风险，融资风险是项目融资要考虑的重要因素，如果项目的融资风险很大，则项目公司必须花费很高的融资成本，才能筹集到所需的资金，甚至不管项目公司如何努力，都可能筹集不到资金；
（3）融资模式，融资模式对项目融资的影响很大，如果贷款人由于某些特定的原因不能接受项目公司的融资方式，则该项目融资就不可能成功，而融资双方接受了某一融资方式以后，则该项目融资必须按照这一模式的程序进行，不能随意更改。
（4）融资成本，项目公司准备融资的成本高低也直接影响项目融资的成败，融资的成本提高，则贷款人获得的好处就越多，从而更愿意投入资金，但是融资的成本很高，会给项目公司带来很大的财务风险。
（5）融资担保，在很多情况下，贷款人都要求项目融资具有相应的担保，如果有担保，就很容易筹集到所需要的资金。
项目计划编制的内容：
（1）范围计划，其确定了项目所有必要的工作和活动的范围，在明确了项目的制约因素和假设条件的基础上，进一步明确了项目目标和主要可交付成果。
（2）工作计划，其说明了应如何组织实施项目，研究怎样用尽可能少的资源获得最佳的效益。
（3）人员管理计划，其说明了项目团队成员应该承担的各项工作任务以及工作之间的关系，同时制定出项目成员工作绩效的考核指标和方法及人员激励机制。
（4）资源供应计划，其明确了项目实施所需要的各种机械设备、能源刺啦、原材料的供应及采购安排。
（5）进度报告计划，其主要包括进展计划和状态报告计划；
（6）成本计划，其确定了完成项目所需要的成本和费用，并结合进度安排，获得描述出时间关系的费用基准，并以最低的成本达到项目目标。
（7）质量计划，其是为了达到客户的期望而确定的项目质量目标、质量标准和质量方针，以及实现该目标的实施和管理过程。
（8）变更控制计划，其规定了当项目发生偏差时，处理项目变更的步骤、程序，确定了实施变更的具体准则。
（9）文件控制计划，是指对项目文件进行管理和维护的计划，它保证了项目成员能够及时、准确地或得所需文件。
（10）风险应对计划，其主要是对项目中可能发生的各种不确定因素进行充分的估计，并为某些意外情况制定应急的行动方案。
（11）支持计划，即对项目管理一些支持手段，包括软件支持计划、培训计划和行政支持计划。
项目执行工作的依据和内容：
依据：项目计划、组织政策、预防措施、纠正措施。内容：
（1）按计划执行，是指将项目计划付诸实施，开展计划中的各项工作。
（2）进一步确认任务范围，根据项目执行中所发生的情况，进一步明确项目计划所规定的任务范围。
（3）质量的保证，质量的保证包括按既定的方法和标准、评价整个项目的实际工作，并采取各种项目质量保证的监控措施，确保项目能够符合规定的质量标准。
（4）项目团队建设。项目团队建设是指提高项目团队的工作效率和对项目进行高效管理。
（5）信息沟通。是指建立信息传递的渠道，让项目干系人及时获得必要的项目信息。
（6）招标。包括取得报价、标价或建议书等相关方面的内容。
（7）供应商选择。是指根据衡量标准确定供应商，签订合同。
（8）合同管理。包括管理好项目组织与供应商的各种合同关系及合同履行情况、
项目人员绩效考核的过程：
（1）制定绩效考核计划，绩效考核计划确定了考核的对象、内容和时间
（2）确定绩效考核的标准。进行考核前，先要确定考核的标准，并以此为衡量绩效的尺度。
（3）选择考核绩效的方法。书写鉴定书、关键事件法、评分表法、排序法、目标管理法。
（4）收集数据资源。进行业绩考核时，要求通过综合使用工作记录、定期抽查、考勤记录。
项目终止分为哪几种方式？
（1）绝对式终止，也称为恐龙式终止，特点是：项目一旦终止，与项目有关的所有实质性活动都将终止，但是大量的管理活动仍在进行。
（2）内含式终止：也称为附加式终止。它是指项目终止时项目团队被发展成为公司或组织的一个组成部分，即“附加”给公司或组织。例如，一家制药公司成立了一个新药开发项目团队，当新药研制成功时，该项目团队被发展成为公司的一个子公司。
计算
1.某水库建设项目预算初始投资为4050万元，每年发电收入100万元，供水收入90万元，养鱼收入70万元，旅游收入40万元，每年维修费用50万元，设寿命期30年，基准折现率i=5%用净现值法，判断该项目经济上可行否。
解：NPV=-4050万+300*(P/A.5%.30)-50(P/A.5%.30)=-4050+300*1.5-50*1.5=-300万元
NPV＜0说明该项目在经济上不可行
2.某项目关键路线由ABC三项工作组成，ABC正常情况下完成时间分别为10、8、5天，乐观情况下完成时间分别为8、6、4天，悲观情况下完成时间分别为14、12、8天，求该项目完成时间的期望值。
解：根据PERT技术工作A完成时间的期望值=（8+4*10+14）/6=10.33天工作B完成时间的期望值=（6+4*8+12）/6=8.33天工作C完成时间的期望值=（4+4*5+8）/6=5.33天故整个项目完成时间的期望值为（10.33+8.33+5.33）=23.99天。
3.某项目计划年产某产品3万件，年固定成本为3000万元，每件产品，单位成本为1600元，售价3000元，求盈亏平衡时的产量，判断该项目是否盈利。
解：盈亏平衡时的产量=年固定成本/销售单价-单位产品成本=3000*（10的四次方）元/（3000-1600）元=21400件计划产量3万件，大于盈亏平衡时产量，21400件肯定盈利。利润额为（3000-1600）元*30000-3000万元=120万元
4.为建筑部安装塑钢窗项目，预算成本费400元/㎡，计划30天完成，每天安120㎡，开工后5天测量，实际完成了500㎡支付给工程队35万元，求进度偏差SV，成本偏差CV，说明此刻进度和成本执行状况。
解： BCWP=400元/㎡*500㎡=20万元     BCWS=400元/㎡*（120*5）㎡=24万元     ACWP=35万元
SV=BCWP-BCWS=20-24=-4万元＜0说明进度落后
CV=BCWP-ACWP=20万元-35万元=-15万元＜0说明成本超支。
5.某项目初始投资为10000元，寿命期为5年，每年收入5000元，每年成本2200元，期末残值为2000元，该公司预想投资回报率为10%，求该项目的净现值NPV。
解：NPV=-1000+（5000-2200）*（P/A.10%.5）+2000*（P/F.10%.5）=-10000+2800*3.79+2000*0.62=1856元
6.某商业项目每年年末本额盈利3万元，银行存款利率5%，在福利计息的条件下5年正好收回全部投资，求初始投资。
解：P=A.(P/A.5%.5)=3*4.4329=12.987万元
7.某运输项目初始投资10万元，设银行年利率为30%，5年中对初始投资等额回收，每年应回收多少钱。
解：A=P(A/P.3%.5)=10*0.2184=2.184万元
名词解释 
1、内部收益率是指能够使未来现金流入量的现值等于未来现金流出量现值的贴现率，也就是使方案的净现值为零的贴现率。
2、工作分解结构是项目管理中最有价值的工具，是制定项目进度计划、项目成本计划等多个计划的基础。
3、项目跟踪形象地说就是追踪项目行使的轨迹，是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项目实施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。
4、项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。
5、利率掉期是指在两个没有直接关系的借款人之间的一种合约性安排，在这个合约中一方同意直接或者通过一个或若干个中介机构间接地向另一方支付其所承当的借款的利息成本。
6、里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点，里程碑既不占用时间也不消耗资源。
7、关键比值技术是指通过计算一组指标比值的乘积来进行项目状态控制的一种分析方法。
8、甘特图又称横道图、条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束时间，为反映项目进度信息提供了一种标准格式。
9、质量标杆法是以其他项目的质量计划和质量管理的结果为基准，从而制定出本项目质量计划的一种方法，其他项目可以是项目团队以前完成的类似的项目，也可以是其他项目团队已经完成或正在进行的项目。
10、项目沟通管理是指为了确保项目信息的合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程等进行的全面的管理活动。
11、项目成本估算是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的估算。
12、净现值是指特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出的现值之间的差额。
13、项目基线是指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，人员和其他资源使用指标等。
14、项目内含式终止也称为附加式终止。它是指项目终止时项目团队被发展成为公司或组织的一个组成部分，即“附加”给公司或组织。
简答题 
1、简述项目控制工作的准则？
（1）项目的执行自始至终必须以项目计划为依据
（2）定期和及时测量实际进展情况，并与计划进展情况相比较
（3）随时监测和调整项目计划
（4）充分的、及时的信息沟通
（5）详细准确地记录项目的进展和变化
2、简述项目范围管理的实现步骤
（1）把客户的需求转变为对项目产品的定义
（2）根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明
（3）通过工作分解结构，定义项目工作范围
（4）项目干系人认可并接受项目范围
（5）授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制。
3、简述在绘制节点图时要注意的规则
（1）网络图中不能出现无头箭线和双头箭线，只允许出现单头箭线
（2）网络中不能有循环回路
（3）网络图中不能出现无节点的箭头
（4）网络图中只能有一个起始节点和一个终止节点
（5）网络图中的箭线要尽量避免交叉
4、简述项目风险清单包括的内容
（1）项目风险发生的概率大小
（2）项目风险可能影响的范围
（3）对项目风险预期发生时间的估算
（4）项目风险可能产生的后果
（5）项目风险等级的确定
5、简述概率分析的步骤
（1）列出各种拟考虑的相互独立的不确定因素
（2）设想各不确定性因素可能发生的情况
（3）确定各不确定因素出现各种情况的可能性，即主观概率
（4）分别求出各可能事件的净现值、加权净现值，然后求出净现值的期望值
（5）求出净现值大于零或等于零的累计概率
6、简述矩阵式组织结构的优点
（1）具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应；
（2）项目经理负责管理这个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源；
（3）当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标。
（4）当项目结束后，项目团队成员会回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计；
（5）项目团队中有来自于公司行政管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与公司保持一致，这样可以增加公司高层管理者对项目的信任。
7、简述项目总结报告包括的内容
（1）项目绩效
（2）管理绩效
（3）项目组织结构
（4）项目团队
（5）项目管理技术的运用
8、项目质量控制主要包括的主要内容
（1）度量项目质量的实际情况
（2）将项目质量的实际情况与质量标准进行比较
（3）识别项目存在的质量问题和偏差
（4）分析项目质量问题产生的原因
（5）如有必要，采取纠偏措施消除项目存在的质量问题
9、简述TOT融资方式的主要优点
（1）以现有投产的基础设施项目为基础，使外商企业和民间企业与项目投资方向、建设规模及项目建设完全割裂开来，可以保持政府对基础设施建设这方面的控制。
（2）只涉及经营权转让，不涉及产权、股权这一敏感问题，在项目特许经营期结束后，项目无偿归还政府。
（3）通过将资本存量的经营权转移，实现政企分开、政资分开，有利于盘活国有资产存量，通过外商企业或民间企业提高运营管理效率，降低运营成本，从而保证基础设施产业的高效率运行，加快我国基础设施建设步伐
（4）外商企业或民间企业的风险大幅度降低，政府或主管部门的风险有所加大，但双方风险之和降低。
（5）通过资产的转让，政府可以得到一部分资金，用于其他基础设施的建设，而且将基础设施转让以后，每年可以减少大量的财政补贴，因而可以改变目前基础设施产业运营中的财务匮乏状况。
10、简述项目整体计划的工作内容
（1）编制项目工作计划和项目任务书
（2）记录好项目的执行情况
（3）做好协调、控制和纠偏工作
（4）做好项目整体计划的修订工作
（5）将新的项目整体计划及时通知给项目的整体计划需求者
11、简述项目审计的程序
（1）审计启动工作
（2）建立项目审计基准
（3）实施项目审计
（4）报告审计结构并对项目各方面提出改进建议
（5）项目审计终结
12、简述项目执行工作的步骤
（1）对将要进行的活动进行安排
（2）对工作进行授权
（3）安排活动日程
（4）估算活动所消耗的成本费用
（5）项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作
13、简述项目后评价的作用
（1）总结项目管理的经验教训
（2）提高项目决策科学化水平
（3）为国家投资计划、投资政策的制订提供依据
（4）为银行部门及时调整信贷政策提供依据
（5）可以对企业经营管理进行诊断，促使项目运营状态的正常化
14、简述项目范围变更的原因
（1）项目的外部环境发生变化
（2）在项目范围计划或定义时出现错误或遗漏
（3）项目团队提出了新的技术、手段或方案
（4）项目实施的组织本身发生了变化了
（5）客户对项目或项目产品的要求发生变化
15、简述非招标采购的主要过程
（1）分析物料的需求状况
（2）了解市场情况
（3）制定订单计划
（4）样品的认证
（5）选择供应商
16、项目采购计划应说明如何管理项目采购过程具体包括的内容
（1）项目需采购资源的类型
（2）采购时采用的合同类型
（3）每种资源预计的采购价格
（4）如何管理资源的供应商
（5）采购管理如何与项目管理的其他方面调节
17、简述项目风险识别的依据
（1）成果说明
（2）历史资料
（3）项目计划的信息
（4）项目风险的种类
（5）制约因素和假设条件
18、简述项目执行工作的步骤
（1）对将要进行的活动进行安排
（2）对工作进行授权
（3）安排活动日程
（4）估算活动所消耗的成本费用
（5）项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作
19、简述项目审计的程序
（1）审计启动工作
（2）建立项目审计基准
（3）实施项目审计
（4）报告审计结构并对项目各方面提出改进建议
（5）项目审计终结
论述题 
1、论述项目融资的影响因素
（1）项目的盈利情况
项目的盈利情况是决定项目融资是否能取得成功主要因素，如果项目盈利情况良好，则表明项目获利和偿还债务的能力都很强，贷款人就越愿意把资金投入到项目中。
（2）融资风险
融资风险是项目融资要考虑的重要因素，如果项目的融资风险很大，则项目公司必须花费很高的融资成本才能筹集到所需的资金，甚至不管项目公司如何努力，都可能筹集不到资金。
（3）融资模式
融资模式对项目融资的影响很大，如果贷款人由于某些特定的原因不能接受项目公司的融资模式，则该项目融资就不可能成功，而融资双方接受了某一融资方式以后，则该项目融资必须按照这一模式的程序进行，不能随意更改。
（4）融资成本
项目公司准备融资的成本高低也直接影响着项目融资的成败，融资的成本提高，则贷款人获得的好处就越多，从而更愿意投入资金，但是融资的成本很高，会给项目公司带来很大的财务风险。
（5）融资担保
在很多情况下，贷款人都要求项目融资具有相应的担保，如果有担保，就很容易筹集到所需要的资金。
2、论述项目全面成本管理主要包括的阶段和工作。
（1）启动阶段相关的项目成本管理工作
（2）说明目的、使用、目标、指标、政策和计划阶段相关的项目成本管理工作
（3）定义具体要求和确定管理技术的阶段相关的项目成本管理工作
（4）评估和选择项目方案阶段相关的项目成本管理工作
（5）根据选定方案进行初步项目开发与设计阶段相关的项目成本管理工作
（6）获得设备和资源的阶段相关的项目成本管理工作
（7）实施阶段相关的项目成本管理工作
（8）完善和提高阶段相关的项目成本管理工作
（9）退出服务和重新分配资源阶段相关的项目成本管理工作
（10）补救和处置阶段相关的项目成本管理工作
3、试述项目计划编制的内容
（1）范围计划，其确定了项目所有必要的工作和活动的范围，在明确了项目的制约因素和假设条件的基础上，进一步明确了项目目标和主要可交付成果。
（2）工作计划，其说明了应如何组织实施项目，研究怎样用尽可能少的资源获取最佳的效益。
（3）人员管理计划，其说明了项目团队成员应该承担的各项工作任务以及各项工作之间的关系，同时制定出项目成员工作绩效的考核指标和方法及人员激励机制。
（4）资源供应计划，其明确了项目实施所需要的各种机器设备、能源燃料、原材料的供应及采购安排。
（5）进度报告计划，其主要包括进展计划和状态报告计划。
（6）成本计划，其确定了完成项目所需要的成本和费用，并结合进度安排，获得描述成本时间关系的费用基准，并以最低的成本达到项目目标。
（7）质量计划，其是为了达到客户的期望而确定的项目质量目标、质量标准和质量方针，以及实现该目标的实施和管理过程。
（8）变更控制计划，其规定了当项目发生偏差时，处理项目变更的步骤、程序，确定了实施变更的具体准则。
（9）文件控制计划，是指对项目文件进行管理和维护的计划，它保证了项目成员能够及时、准确地获得所需文件。
（10）风险应对计划，其主要是对项目中可能发生的各种不确定因素进行充分的估计，并为某些意外情况制定应急的行动方案。
（11）支持计划，即对项目管理的一些支持手段，包括软件支持计划、培训计划和行政支持计划。
4、论述项目执行工作的依据和内容。项目执行工作的依据：
（1）项目计划；（2）组织政策；
（3）预防措施；（4）纠正措施。项目执行工作的内容：
（1）按计划执行。按计划执行是指将项目计划付诸实施，开展计划中的各项工作。
（2）进一步确认任务范围。根绝项目执行中所发生的情况，进一步明确项目计划所规定的任务范围。
（3）质量的保证。质量的保证包括按既定的方法和标准，评价整个项目的实际工作，并采取各种项目质量保证和监控措施，确保项目能够符合预定的质量标准。
（4）项目团队建设。项目团队建设是指提高项目团队的工作效率和对项目进行高效管理。
（5）信息沟通。信息沟通是指建立信息传递的渠道，让项目干系人及时获得必要的项目信息。
（6）招标。招标包括取得报价、标价或建议书等相关方面的内容。
（7）供应商选择。供应商的选择是指根据衡量标准确定供应商，签订合同。
（8）合同管理。合同管理包括管理好项目组织与供应商的各种合同关系以及合同履行情况。
5、论述项目人员绩效考核的过程。
（1）制定绩效考核计划。绩效考核计划确定了考核的对象、内容和时间
（2）确定绩效考核的标准。进行考核前，先要确定考核的标准，并以此为衡量绩效的尺度。
（3）选择考核绩效的方法。书写鉴定书；关键事件法；评分表法；排序法；目标管理法
（4）收集数据资源。进行业绩考核时，要求通过综合使用工作记录、定期抽查、考勤记录和工作评定等方法实时跟踪并随时收集有团队成员绩效的信息。
（5）分析评价。根据绩效考核的标准，采用适当的方法对收集的信息和数据资源进行分析，整理并进行综合评价。
（6）结果运用。绩效考核的结果应该运用到项目的各项管理活动中，帮助团队成员找出工作中存在的问题，有利于团队成员改进工作、提高绩效。

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