自考本科 项目管理学 05059

发布日期:2014-06-21 点击次数:2759

作者：吉林自考独立本科网

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项目管理学—05059
第一章  项目概述
1、究竟什么样的活动可视为项目呢？
     项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可理解为是在一定时间、一定成本内所要达到的预期目标的活动。
3、里程碑（Milestone)，即项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。
4 项目管理  是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对醒目进行高效率的计划、组织、实施和控制，已实现项目目标的管理方法体系。
 第二章  项目管理概述
1、规划工作过程，即拟订、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划和成本预算等方面的工作，从备选方案中选择最佳方案，以实现项目目标的过程。
2、项目管理九大知识领域：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理
第三章  项目组织
1、组织结构三个基本特征：①组织结构中的复杂性是指机构内各要素之间的差异性，它包括组织内的专业分工程度，垂直领导的层数、组织内人员及各部门地区分布情况等②组织结构中的规范性是指一个组织内的纪律、规章制度、工作程序、生产过程及产品的标准化程序等。③组织结构中的集权与分权性是指组织内的决策权力的集中与分散程度
2、权变理论：权变理论是系统论的延展和发展，它是建立在系统论基础上的。“权变”就是随机应变的意思。权变理论认为，管理者应该根据环境变化对组织进行相应地调整，是组织和外部环境相适应，从不存在一成不变的转变为适应所有情况的、最为理想的管理理论和方法。
权变理论师徒引导人们更好地将理论与实际相结合，更加正确地把握世界的客观规律。他对决策、领导、管理等方面有着广泛的指导意义。管理者若想设计一个能够适应环境、高效的组织，就必须关注内部条件和外部环境之间的一致性
3、建立项目组织的工作过程：①确定项目合理目标②确定项目工作内容③确定组织目标和组织工作内容④项目组织结构设计⑤工作岗位与工作职责确定⑥人员配置⑦制订工作流程⑧制订考核标准
4、矩阵型组织结构的优点：①项目是工作的重心②反应快捷灵活③资源和知识共享④可以平衡资源保证多个项目共同完成⑤增加决策层对项目的信任⑥减少项目团队成员的忧虑
5、矩阵型组织结构的缺点：①容易造成项目经理之间的矛盾②违反了命令单一性原则③项目经理可能会只关心所负责项目的成败，而不以整个公司的目标为努力方向④项目与职能部门的责权不清
第四章  项目整体管理
1、项目整体管理（Project Integration Management）是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，它是从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（时间、成本、质量和资源等），在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊，以便消除项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望
2、项目章程是产品或服务的购买方（客户）与提供方（项目组织）之间达成的一个初步协议，也可以将项目章程理解为是用来回答“谁将为谁做什么”这个问题
3、头脑风暴法：是组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法，敞开心扉发表自己的意见，在头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际的方案
头脑风暴法一般具有如下过程：（1）选择人员（2）明确会议要讨论的中心议题（4）与会专家轮流发言（5终止发言（6）评价提出的所有意见
4、项目管理计划的主要作用如下：①指导项目团队实施项目②作为开展项目管理的依据③给出了度量项目绩效和进行项目监控的标准④是全体项目干系人进行有效沟通的基础⑤有效地激励项目团队士气
5、可交付成果：是任何在项目管理计划文档中被识别出来的、唯一的、可检验的产品、成果或提供服务的能力。可交付成果的生产或提供的目的是保证项目的完成
6、变更请求：当在项目实施过程中发现问题时，项目变更就会发生。项目变更会引起项目范围的扩大、调整或缩小，导致项目政策或程序的修改，项目成本或预算的变化以及项目进度的修订。变更请求还包括为消除消极影响所采取的预防或纠正措施。变更请求可以是直接的或简介的，可以内部的或外部的，可以是选择的或法律（合同）指定的，包括纠正措施、预防措施、发现并更正的缺陷、正式的控制文档和计划的更新等
7、项目收尾（Close Project）是项目团队完成所有项目管理过程组的工作，正式结束项目或阶段，把已完成或取消的项目移交给客户的过程
8、项目或阶段的管理收尾所进行的活动主要要求：⑴确认项目或阶段符合发起人、客户或其他干系人的要求，对交付和接受项目可交付成果过程中的活动进行核实⑵为实现项目或阶段的完成或结束而进行的活动⑶将项目产品或服务移交至下一阶段，转入生产和（或）经营⑷组织收集项目或阶段的相关信息，核查项目的成功或失败，获取经验教训过程中涉及的活动
第五章  项目范围管理
1、项目范围的含义：①全部的——实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则将会导致项目范围“萎缩”②最少的——完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，不进行此项工作就无法完成项目。工作范围不包括那些超出项目可交付结果需求的多余工作，否则将导致项目范围“蔓延”
2、产品范围和项目范围的区别：产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；项目范围是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必需完成的全部工作的总和。项目范围最终是以产品范围为基础决定的，产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的
3、项目范围管理（Project Scope Management）是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程，实质上是一种功能管理。
4、工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）是项目范围管理中最重要的工具，是项目团队制订项目进度计划、项目成本计划等多项计划的基础
5、项目范围管理工作过程的具体内容如下：（1）收集需求（2）项目范围定义(3)创建工作分解结构(4)项目范围确认(5)项目范围控制.
6项目范围说明书的主要内功包扣：1）项目目标2）产品范围说明书3）项目可交付成果4）项目边界5）项目要求说明书6）产品验收准则7）项目制约因素8）项目假设
第六章  项目时间管理
1、项目时间管理和项目成本管理、项目质量管理并称为项目管理的“三大管理”
2、项目活动定义的依据：①范围基准②项目制约因素③组织积累的相关资源
3、箭线图法：箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM），又称双代号网络图法，它是用箭线代表活动，用节点标识活动之间的关系。双代号网络图由工作、节点、线路三个基本要素组成
4、工作通常可以分为为两种：第一种为需要消耗的时间和资源，用实箭线表示；第二种为既不消耗时间，也不消耗资源，则称为虚工作，用虚箭线表示。虚工作是人为的虚设工作，只表示相邻前后工作之间的逻辑关系
5、引入虚工作的三种情况：①平行作业②交叉作业③工作a、b平行作业
6、节点（结点或事件）：在网络图中，箭线的出发和交汇处画上圆圈，用以标志该圆圈前面一项或若干项工作的结束和允许后面一项或若干项工作开始的时间点称为节点
8、活动持续时间估算（Estimate Activity Durations），也称为活动工期估计，是依据项目范围、资源和相关信息，对完成项目的各种活动所需要的时间做出估算
9、活动持续时间估算的依据：①组织积累的相关资源②项目范围说明书
10、关键路径法：关键路径法（Critical Path Method, CPM）是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目每项活动最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间和最迟完成时间四个参数
11、项目活动的开始时间和完成时间，可分为以下两种：①最早考试时间（Early Start Date, ES）:某项活动能够完成的最早时间②最早完成时间（Early Finish Date, EF）：某项活动能够完成的最早时间
12、项目活动的最迟完成时间和最迟开始时间，可分为以下两种：①最迟完成时间（Late Finish Date, LF）:在完工时间内为完成活动必须完成的最迟时间②最迟开始时间（Late Start Date, LS）: 在完工时间内为完成活动必须开始的最迟时间
13、最迟开始时间可在该活动最迟完成时间的基础上减去该活动的工期得出。即LS=LF-DU
14、时差：时差也称“浮动时间”或“宽裕时间”，它表明项目活动或整个项目的机动时间。时差分为两种类型：活动总时差和单时差。时差（F）=LF-ES-DU或者=LF-EF
15、项目的关键路径。若将项目网络图中每条路径所有活动的历时分别相加，最长的路径就是关键路径
17、甘特图：甘特图（Gantt Chart, GC）又称横道图、条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式
18、项目进度控制的依据：①项目管理计划②工作绩效数据③组织积累的相关资源
19、偏差分析技术：在进度监视过程中，进行偏差分析是进度控制的一个关键职能。偏差分析技术就是将项目的实际进度和计划进度进行对比，它可以在进度滞后的情况下，为如何纠正偏差提供有用的信息
20 其他回执原则与双代号网络图的绘制原则相同，其步骤如下：1）列出工作清单，包括工作之间的逻辑关系，找出每一项工作的紧前工作有哪些.2）根据工作清单，先绘制没有紧前工作的工作节点3）逐一检查工作清单中的每项工作，如该工作的紧前工作节点已全部绘制在图上，则绘制该工作节点，并用箭线和紧前工作连接起来4）重复上述不走，直至绘制出整个计划的所有工作节点5）绘制没有斤后工作的工作节点6）绘制开始节点和技术节点.
第七章  项目成本管理
1、项目成本管理（Project Cost Management）是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理过程和活动
@@@项目成本估算  是指为了实现项目的目标，根据项目活动资源估算所确定的资源需求，以及市场上各项资源的价格信息，对项目所需资源的全部成本而进行的估算.
2、项目成本估算的依据①范围基准②项目进度计划③项目人力资源计划④风险登记册⑤项目的制约因素⑥组织积累的相关资源
3、参数模型估算法：参数模型估算法（Parametric Modeling）是一种比较科学的、传统的估算方法。它是把项目的一些特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。在估算成本时，参数模型估算法只考虑对成本影响较大的因素，对成本影响较小的因素则忽略不计，因而用此法估算的成本精确度不高
4、成本基准按时间分段预算，通常以S曲线的形式表示
5、偏差分析技术：偏差分析技术，也称挣值分析（Earned Value Analysis, EVA）,是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，该方法可以通过测量和计算计划工作预算成本、已完成工作的实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和成本偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的
6、要确定偏差分析的三个基本参数：①计划工作量的预算成本（Budgeted Cost Work Scheduled, BCWS）②已完成工作量的实际成本（Actual Cost for Work Performed, ACWP）③已完成工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed, BCWP）
7、成本偏差（CV）:CV=BCWP-ACWP,当CV为负数，表明项目成本处于超支状态；反之，项目成本处于节约状态
8、进度偏差（SV）:SV=BCWP-BCWS,当SV为负数，表明项目实施落后于进度状态；反之，项目进度超前
9、进度执行指数（SPI）:SPI=BCWP/BCWS,大概SPI大于1，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量；反之，项目实际完成的工作量少于计划工作量
10、成本执行指数（CPI）:CPI=BCWP/ACWP，当CPI大于1，表明项目实际成本少于计划成本；反之，项目实际成本超过计划成本
12、关键比值计算中的指标比值可以根据项目执行工作过程中所需控制的指标设定
13 影响项目成本管理的因素有很多，主要有四方面1）项目工期2）项目质量3）项目范围4）项目耗用资源的数理与单价
第八章  项目质量管理
1、“待命循环”PDCA循环（由戴明博士提出）。P(Plan)代表计划，即通过市场调研来确定质量管理的目标以及为实现此目标所需的各种方法和对策；D(Do)代表执行，即将制定的方法和对策付诸实施；C(Check)代表检查，即对实施的结果进行检查；A（Action）代表处理，即对检查出来的问题进行控制，并总结经验
2、项目质量费用一般包括一下内容：①预防费用②鉴定费用③内部故障费用④外部故障费用
3、项目质量保证的结果：①更新的组织积累的相关资源②变更请求③更新的项目管理计划④更新的项目文档
4、项目质量控制主要包括以下内容：1）度量项目质量的实际情况2）将项目质量的实际情况与质量标准进行比较3）识别项目存在的质量问题和偏差4）分析项目质量问题产生的原因5）如有必要，采取纠纷措施消除项目存在的质量问题.
第九章  项目人力资源管理
1、项目人力资源管理（Project Human Resource Management）是指项目经理对该团队进行的一系列科学的计划、适当的培训、合理的配置、准确的评估和有效的激励等管理工作
2、项目经理的权力与职责、素质与能力：⑴项目经理的权力①项目团队成员的最终决定权②项目执行过程中的决策权③对项目资源具体使用和分配的权力
⑵项目经理的职责①计划②组织③协调④控制
⑶项目经理的素质①善于决策和勇于承担责任②积极和大胆的创新精神③实事求是的工作作风④很强的自信心
⑷项目经理的能力①领导能力②人际交往能力③人员开发能力④处理问题的能力⑤建设项目团队的能力
3、责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix, RAM）是一种将已分解的工作任务落实到项目中有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具
第十章  项目沟通管理
1、项目沟通（Project Communication）就是项目团队成员之间、项目干系人之间所进行的项目信息的发出和接受的双向、互动的反馈和理解过程
2、项目沟通管理（Project Communication Management）是指为了确保项目信息的合理收集和传递，对项目信息的内容、传递过程等所进行的全面管理活动
3、项目绩效报告：项目绩效报告是用来提供项目绩效和项目进展状况等信息的报告。应在会前做好绩效报告的准备工作，同时绩效报告的内容应简洁、准备及时
第十一章  项目风险管理
1、项目风险管理（Project Risk Management）是指通过风险识别和风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目风险实行有效的应对和监控，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最低的成本保证项目总体目标的实现。
2、项目风险识别的依据：①项目风险管理计划②活动成本估算③活动持续时间估算④范围基准⑤干系人登记表⑥成本管理计划⑦进度管理计划⑧质量管理计划⑨其他项目文件⑩组织积累的相关资源⑾项目的制约因素
3、SWOT分析法：SWOT分析是指对组织的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会(Opportunity）和威胁（Threat）的分析
4、项目风险的定量分析的工具和方法：①敏感性分析②概率分析③决策树法
5、项目风险应对的工具和方法⑴消极风险或威胁应对策略①回避风险②风险转移③减轻风险④接受风险a对那些发生概率小且后果不是很严重的风险，采取接受风险的方式是可行的b当采用其他风险应对方法产生的费用大于不采用风险应对所造成的损失时，应采用风险接受的方法⑵积极风险或机会的应对策略①利用风险②分享风险③促进风险⑶应急应对策略⑷专家判断法
6 风险登记册。包括已经识别的风险，风险责任人，商定的风险应对措施、具体的实施行动、风险进度和费用应急储备等.
@@  项目范围变更请求。项目范围变更请求可以由客户提出，也可由想哭团队提出。她的形式多种多样，可以是（直接的或者间接的，外部的或者内部的，强制性的或者选择性的），然而变更请求必须按正式程序履行.
@@ 活动持续的时间估算的工具和方法包括专家判断法、类估算法、参数估算法、三点估计法、储备分析等..
@@  关键比值法   在大项目控制中。常常通过计算一组关键壁纸分析。关键壁纸技术是指通过计算一组指标比值的乘积（既关键比值），并以此进行项目状态控制的一种分析方法
@@@概率分析  又叫做风险分析，是利用概率值定量研究不确定性的一种方法，它通过计算项目的目标值（如净现值）的期望值及目标值大于或等于零的累计概率来定量测定项目风险大小，为投资者决策提供重要依据.

第十二章  项目采购管理
1、项目采购管理（Project Procurement Management）是指为达到项目的目标而从项目组织外部获取所需物料、工程和服务的过程
2、项目采购管理工作过程主要包括：项目采购规划、项目采购组织、项目采购实施和项目采购收尾
3、项目采购规划（Project Procurement Planning）是为了明确需要从项目组织外部采购哪些物料、工程和服务以最好地满足项目需求的过程
项目管理学-判断
1项目是为了完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。（ √ ）
2日常工作总是在很短的时间内完成，而项目则要跨越数年或更长的时间。（ × ）
3项目进程中每个阶段结束时必须以某种可交付成果为标志。（ √ ）
4项目的生命期可归纳为四个阶段，这种划分是唯一的。（ × ）
5里程碑通常是指项目进程中的可交付成果。（ × ）
6项目在开始时的风险和不确定性最高。（ √ ）
7项目变更所需的话费将随着生命期的推进而增加。（ √ ）
8在项目启动和守卫两个阶段中，人力资源的投入一般都比较少。（ √ ）
9项目管理的客体是项目管理者。（ × ）
10项目管理的主体是项目的全部任务。（ × ）
11项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性。（ √ ）
12项目管理的五要素包括质量、时间、范围和客户的满意度。（ × ）
13系统论是把对象作为系统来认识和处理的理论。（ √ ）
14项目组织机构设置中的一项重要原则是以事设岗，一岗定人。（ √ ）
15职能型组织中有专门为项目工作的人员。（ × ）
16在矩阵型组织中，弱矩阵形式的项目经理的权利比强矩阵形式的项目经理的权利大。（ × ）
17在职能型项目组织中，团队成员往往优先考虑项目的利益。（ × ）
18项目型与职能型的组织结构类似，其可实现资源共享。（ × ）
19一般来说，职能型组织结构适用于所有技术标准化的小项目，而不适用于环境变化较大的项目。（ √ ）
20在项目型组织结构的公司中，其部门是按项目进行设置的。（ √ ）
21项目发起人既是项目整体管理的责任者，也是项目的综合协调者。（ × ）
22项目整体管理的6个阶段是彼此独立的。（ × ）
23项目整体管理工作起可以有专人负责，也可以组成专门的团队进行共同管理。（ √ ）
24项目通常始于组织的某种需要。（ √ ）
25项目章程是用来回答“谁将为谁做什么”这个问题的。（ √ ）
26对于内部项目而言，项目工作说明书是由项目经理提出的。（ × ）
27专家判断法用于对项目整体管理各过程的结果的评价。（ × ）
28在进行头脑风暴会议时，可以对他人的意见提出质疑。（ × ）
29项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的最少的工作。（ × ）
30收集需求是项目启动的首要工作，它处于项目生命期的最初阶段。（ √ ）
31项目范围的变化一般不会影响项目的成本、进度、质量或其他项目目标。（ × ）
32项目范围确认可以针对一个项目整体的范围进行确认，也可以针对某一个项目阶段的范围进行确认。（ √ ）
33项目范围说明书是项目范围定义的工作结果。（ √ ）
34工作分解结构建立的层次越多越好。（ × ）
35在进行工作结构分解编码时，应保证编码的唯一性。（ √ ）
36对工作分解结构的各个节点进行编码并不能简化工作分解结构的信息交流。（ × ）
37节点图中，箭线代表活动。（ × ）
38在箭线图中，虚活动不占用时间和资源。（ × ）
39活动持续时间估算仅考虑活动所消耗的实际工作时间。（ × ）
40计划评审技术的活动工期不是固定的，而是用期望值表示的。（ √ ）
41计划评审技术的活动工期估算比关键路径法更符合实际。（ × ）
42图形评审法是随机型的，不是肯定型的。（ √ ）
43CPM和PERT在时间的估计和分析上是相同的。（ × ）
44一般情况下，成本估算和成本预算可以采用同样的方法。（ √ ）
45可以无限使用的资源对项目成本的影响不是很大，所以对这类资源不用进行严格的跟踪管理。（ √ ）
46在项目成本决策时，既要考虑制定更加精细计划所增加的成本，也要考虑这样会减少以后的实施成本。（ √ ）
47应急储备金不可以充当成本预算的底线。（ × ）
48成本估算是成本预算的基础。（ √ ）
49在由下至上进行成本估算时，相关具体人员考虑到个人或本部门的利益，他们往往会降低估计量。（ × ）
50项目成本文件中标明了潜在的应急储备金。（ × ）
51当一个项目按合同进行时，成本估算和报价的意思是一样的。（ × ）
52项目的质量方针是不可调整的。（ × ）
53项目质量政策应该由每个项目的顾客指定。（ × ）
54质量管理规划描述了质量政策是如何贯彻的。（ √ ）
55内部故障费用属于质量纠纷费用。（ √ ）
56项目质量保证的结果包括更新后的项目管理计划等。（ √ ）
57因果分析图能描述由不同的原因相互作用所产生的潜在问题。（ √ ）
58实施项目质量控制的依据不包括质量管理计划。（ × ）
59质量审计所使用的工具之一就是质量核对表。（ √ ）
60质量标杆法用于依据标准测量质量水平。（ √ ）
61质量好并不代表质量高。（ √ ）
62项目经理是项目管理的核心人物。（ √ ）
63选择项目经理时，不能仅仅考虑项目经理人候选人的素质和能力。（ √ ）
64项目人力资源不具有消耗性。（ × ）
65项目人力资源管理的特点主要是由项目的特点来决定的。（ √ ）
66项目人力资源管理要随着生命期的不同而进行相应的调整。（ √ ）
67层级结构图是由自上而下划分为若干层次的等级链构成，可以用于描述权利和职位间的关系。（ √ ）
68如果项目团队成员配备合理，就会减少项目的成本。（ √ ）
69项目的人员是不能预先指定的。（ × ）
70相对于正式沟通而言，非正式沟通的沟通效果好。（ × ）
71在双向沟通中，沟通主体和沟通客体两者之间的角色不断交换。（ √ ）
72项目执行过程中信息的沟通与交流是否充分，将会影响到项目实施的效果，也是项目能否达到预期目标的关键。（ √ ）
73确定项目干系人的信息需求和传递信息的方式是项目成功的关键。（ √ ）
74任何一个沟通过程都存在干扰，因此消除干扰也是保证有效沟通的环节。（ √ ）
75项目风险管理是对项目的风险进行识别和分析，并对项目风险进行分析的系统过程。（ √ ）
76风险转移可以降低风险的发生概率。（ × ）
77减轻风险所需要的成本与没有减轻风险所导致的损失相比较而言少一些。（ √ ）
78应急应对是指为某一特定的风险制订应急计划。（ √ ）
79德尔菲法可以避免由于某个因素对项目风险识别的结果产生不当的影响程度。（ × ）
80风险转移从长期来看总是有益的。（ × ）
81在选择供应商时，成本是唯一的决定因素。（ × ）
82只有合同双方都履行完各自的义务时，合同才能终止。（ × ）
83奖励和可以激励供应商想方设法地降低成本。（ √ ）
84经济订货量是使订货成本和储存成本之和最小时的订货量。（×）
85一般来说，公开招标采购比邀请招标采购能找到更多的投资人。（ √ ）
86对所有供应商的认证数量应该都是相同的。（×）
项目管理学（单选）
1、随着项目生命期的进展，资源的投入（C先变大再变小）
2、下列表述正确的是（A与其他项目阶段
58、下列方法中，能确定影响项目质量的因素是由随机事件还是由突发事件引起的方法是（C控制图）
59、项目质量审计发生在项目管理的（B质量保证）阶段
60、当检查质量成本时，培训成本属于（A质量保证成本）
61、范围确认和质量控制之间的区别是（D范围确认关注工作结果的可接受性，质量控制关注工作结果的正确性）
62、避免质量问题而不是检查质量问题的行为是（C质量保证）
63、质量控制在（C贯穿项目始终）实施
64、在项目人力资源管理的过程中，首先要做的是（A人力资源建设）
65、项目经理在（C项目型组织）中的权力最大
66、在项目团队的发展过程中，在团队的（B磨合阶段）
67、下列对责任分配矩阵的表述中错误是（C责任分配矩阵是建立在组织结构图基础上的）
68、（A物质激励）是项目团队采用最多的一种激励方式
69、控制实验法是对（A培训组和控制组培训前、后的绩效）
70、下列表述错误的是（C人员的出勤率可以是相对标准）
71、对可能产生的冲突进行处理的最佳方法是（D防范）
72、项目经理应当（B努力控制沟通）
73、项目沟通管理中信息的过滤（A应当尽量限制）
74、缺乏沟通和未解决的争端意味着（C项目团队效率低下）
75、项目沟通规划所用的工具是（C项目沟通方式）
76、绩效报告过程包括下列所有报告，除了（D产品分析报告）
77、在信息发布过程中会用到下列哪种工具（C项目沟通方式、信息检索系统和信息发送系统）
78、描述项目当前情况的报告是（B状态报告）
79、如果信息不（A及时），那么它对于接受者就是无用的
80、（D以上都是-电子邮件-电话-传真）是良好沟通的最佳渠道
81、绩效报告通常讨论实际情况和预期情况的（A偏差）
82、与项目干相比较，项目结束阶段的成本投入与启动阶段差不多）
3、确定项目是否可行是在哪个工作阶段完成的（A项目启动）
4、下列表述正确的是（C失败的项目也存在收尾阶段）
5、项目“一次性”的含义是指（B项目有确定的开始和结束时间）
6、应对项目的可交付成果负主要责任的是（B项目经理）
7、确定项目是否可行是在哪个工作过程完成的（A项目启动）
8、项目干系人识别是在哪个项目管理工作过程中进行的（A启动工作过程）
9、矩阵型组织结构的最大优点是（A改进了项目经理对资源的控制）
10、在以下组织中，最机动灵活的组织形式是（C矩阵型）
11、对于风险较大、技术较为复杂的大型项目，应采用（A矩阵型）
12、项目型组织结构适用于（C项目的规模大，同时技术创新性强）情况
13、下列有关矩阵型组织结构情况的描述中，错误的是（C只有项目经理是职能部门领导，才能取得公司总经理对项目的信任）
14、项目经理在（B项目型组织）中权力最大
15、项目经理在（A职能型）组织结构中的角色是兼职的
16、项目整体管理过程是经常使用的技术和方法是（C偏差分析技术）
17、对于外部项目而言，项目工作说说明书是由（B客户）提交的
18、（C项目管理计划）是整个项目管理实施和管理的总体安排
19、（D项目经理）同项目团队一起指导项目活动的实施
20、由（A项目团队）来安排以获得批准的变更请求的实施
21、（B项目管理信息系统）是计算机辅助项目管理的工具
22、可交付成果的生产或提供是为了（D完成）项目
23、项目绩效报告是由（A项目团队）负责编制的
24、有关项目范围的表述，正确的是（C确定项目都要做什么工作的范围）
25、收集需求时的依据包括（B项目章程）
26、项目范围确认时经常使用的工具是（B产品分析）
27、项目范围定义的结果是(B项目范围说明书)
28、工作分解结构（WBS）的工具是（C分解技术）
29、项目范围确认是指（A项目干系人）最终认可和接受项目工作范围的过程
30、项目范围变更请求可以是（D强制的或选择的、直接的或间接的、外部的或内部的）
31、下列表述正确的是（B活动排序就是确定各活动之间完成的先后顺序）
32、某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9天，此任务的预期工期为（B 6天）
33、应用进度变更控制系统的一个好处是它包含（A进度变更所必须遵循的程序）
34、在CPM网络中，A为B的紧前活动，则表示（C、活动B在活动A完成后才能开始）
35、项目进度计划控制过程将集中于那些活动上（C与项目计划有偏离而无论早或晚的）
36、网络图（C提供了有关进度的信息）
37、活动逻辑关系中的“结束（A）—开始（B）”关系是指：（A、活动A不结束，活动B不能开始）
38、有关关键路径的正确描述是：（A关键路径是指在项目开始到完成的多条路径中耗时最长的那条路径）
39、某项活动T的工期为5天，其前置活动有A,B,C三个活动。如果活动A,B,C的最早完成时间分别为第4，6，5天，则下面正确的描述是（B活动T的最早完成时间是第11天）
40、你正在改造你的厨房并决定为此项目准备一个网络图，你必须购买好用具并于橱柜简称时准备安装，这种情况下，购买用具与建橱柜的关系是（D结束——结束）
41、（B自下而上估算法）通过估算最小任务的成本，再把所有任务的成本向上逐渐加总，从而计算出整个项目的总成本
42、下列表述错误的是（C实施应急储备金用于补偿估算和实施过程中的不确定事件）
43、大部分项目成本累计曲线呈（A、S）形
44、在一个项目中，需要把成本分配到各个阶段，应该（C把项目进度作为成本预算的依据）
45、若已知BCWS=220元，BCWP=200元，ACWP=250元，BAC=1000元。如果根据偏差分析法，则此项目的SV和项目状态是（B、—20元，此项目比原计划滞后）
46、若已知BCWS=220元，BCWP=200元，ACWP=250元，BAC=1000元。则此项目的CPI和项目的成本绩效是(B、0.8，实际成本与计划成本低)
47、若已知BCWS=220元，BCWP=200元，ACWS=250元，BAC=1000元。则此项目的CV是（D、—50）
48、若已知BCWS=220元，BCWP=200元,ACWS=250元，BAC=1000元。则此项目的EAC及其含义是（C、1250，对项目成本修正过的估计值）
49、如果一个工作包原计划话费1500元于今天完成，但是，到今天话费了1350元却只完成了2/3，则成本偏差是（B、—350元）
50、通过观察积累成本曲线，项目经理能监控（B、CV）
51、如果某项目进度的BCWS为100，BCWP为110，这表明该项目目前状态为（B超前于进度计划）
52、下列选项（C、BCWS=100,ACWP=120）表明你的项目超过预算20%
53、挣值是（A完成工作量的预算成本）
54、戴明环的四个过程是（D计划—执行—检查—处理）
55、项目质量控制与项目质量保证的关系是（C互相交叉、相互重叠的）
56、项目质量保证包括（A项目内部外部质量保证）
57、下列方法中，能找出发生次数少，但对项目质量影响程度大的方法是（D帕累托图）系人沟通的最好方法是（B面对面）
83、下面四个选项中哪一项与风险影响程度分析有关（C风险评估）
84、风险所产生的影响速度是通过（A将风险发生的概率和风险影响程度相乘）来计算的
85、风险识别应最先解决的是（C影响程度高，发生概率较大的风险）
86、项目哪个阶段的风险最大（A启动）
87、如果一项商业投资有60%的机会赚得200万元，也有40%的可能损失150万元，那么，这次投资的预期货币价值为（D、60万元）
88、从客户的角度来看，如果没有把项目的风险管理好，（D质量风险）将会对客户造成最久远的影响程度
89、下面所列方法中属于风险定型分析的方法是（C风险分类）
90、项目风险管理过程中使用决策树分析的优点在于它（C迫使决策者考虑各项结果的概率）
91、下列选项中不是项目风险评估影响程度因素的是（B保险费）
92、现在不处理项目未来可能所面临的技术风险，这属于（D风险接受）
93、采购成本的预测一般是通过（C独立估算）来进行。
94、下列表述错误的是（D项目采购绝大多数是通过招标进行的）
95、下列有关固定价格合同的表述正确的是（D签订固定价格合同时，双方必须对产品成本的估计均有确切的把握）
96、某客户要采购某种物料2000件，该物料年单位储存成本为每件为4元，每次订货成本为10元，则确定经济订货量为（D100）
97、某公司生产产品每年需要甲零件300件，如果自制，该零件增加公司的固定成本300元，该零件的自制的单位变动成本为7元，如果外购，则每件零件的单价为8元/件。则该公司应该（C两者效果一样）
98、下列有关招标采购的表述错误的是（D可以出现贪污贿赂行为）
99 项目经理。是指由上级组织授权或者委派来保证按照客户的需求完成项目、并对项目全面负责的人。
100  项目生命期的四个阶段 1项目启动阶段2项目规划阶段3项目执行阶段4项目收尾阶段.
101 项目启动阶段，主要投入的资源是项目管理团队的智力劳动，二物力和财力的偷去比较少
102  职能型组织结构主要承担公司内部项目，如公司管理信息系统开发、公司规章制度的完善等，一般很少承担外部项目.
103  当项目的阶段目标或最总目标已经实现，或者项目的目标无法实现时，迷昂木就紧肤了收尾阶段。
104  单代号网络中，活动之间的依赖关系包括四种类型：1）结束-开始2）开始-开始3）结束-结束4）开始-结束
105 项目质量管理必须坚持“戴明循环”PDCA循环“P（Plan）”代表计划“D（Do）”代表执行“C（Check）”代表检查“A（Action）代表处理”.
106 质量保证费用和质量纠正费用呈反方向变动：质量保证费用越高，质量纠正费用就越低，质量保证费用越低，质量纠正费用就越高.
107 质量标杆法。也称基准比较，是一其他的项目的质量计划和质量管理的结果为基础，从而制定出本项目质量计划的一种方法.
108合同分三种类型，即为固定价格合同、成本补偿合同和单价合同
项目管理学（多选）
1、下列属于项目实例的是（A举办一场晚会B开发一种新的计算机软件系统）
2、项目的共同点有（A明确的起止时间B预定目标C受到资源的限制D消耗资源）
3、日常工作与项目的区别在于（A管理方法B责任人C组织结构）
4、项目干系人可能包括（A项目经理B客户C供货商D项目发起人）
5、下列属于项目基本特征的是A目的性B一次性D独特性）
6、下列属于项目管理基本特征的是（A复杂性B创造性）
7、典型项目管理包括那些内容（A识别需求B根据项目干系人的关注和预期来调整规格、计划和方法C平衡质量、范围、时间和成本之间的竞争需求）
8、项目管理的三要素包括（A质量B时间C成本）
9、项目组织结构选择的原则（①目标性原则②整体性原则③统一指挥原则④人尽其才原则⑤利于控制原则⑥适应性原则⑦重要性原则）
10、项目组织选择的原则有（A目标性原则B整体性原则C统一指挥原则D重要性原则）
11、职能式组织的优点有（A技术专家可以在不同的项目中发挥作用B有利于提高部门的专业化水平C有效利用资源）
12、项目式组织的缺点有（B资源配置重复，管理成本高D项目成员要担心项目结束后的生计）
13采用职能型组织结构，可能会出现的情形有（B项目团队成员更关注所属部门的工作，而不是项目的C对客户需求的反应迟缓D项目团队成员在项目结束后回到所属的部门）
14、选择项目组织结构类型应考虑的因素有（A项目风险程度B项目持续时间C对公司内部的依赖性D对公司外部的依赖性）
15、项目整体管理与其他项目单项管理相比，具有的特点包括（A综合性B全局性C系统性）
16、专家判断法的具体形式包括（A专家会议法B头脑风暴法C德尔菲法D集体判断法）
17、编写项目案例可能源于哪些需求（A市场需求B商业需求C法律需求D社会需求）
18、制订项目章程时的影响因素包括（A政府标准B行业标准C组织的基础设施D市场发展情况）
19、项目章程基本要素的详细程度取决于项目的（A规模C复杂程度）
20、德尔菲法的特点包括（A匿名性C反馈性D收敛性）
21、项目章程通常是由（B项目组织以外的负责人D高级管理者）颁发的
22、（A项目发起人B客户C项目经理D项目团体）可能提出变更请求
23、客户需求主要源于哪些方面（A市场需求B竞争需求C技术需求D法律需求）
24、常用的团队决策方法有（A头脑风暴法B名义解体法C德尔菲法D心智图法）
25、项目范围说明书的主要内容包括（A产品范围说明书B项目可交付成果）
26、下列选项中属于项目范围控制的工具和方法的是（C偏差分析技术D范围计划调整）
27、项目范围变更的原因有（A项目范围计划出现了遗漏B项目团体提出了新的技术C项目外部环境发生了变化D客户需求发生了变化）
28、工作分解结构的设计原则包括（A必须有效和分等级B保证信息能自然、有效地交流C使结构具有足够的灵活性）
29、下面有关工作包的表述正确的是（A代表着项目团队和主要干系人对管理项目所需求的最低控制水平B可根据工作包估算项目所需要的成本和时间C工作包是工作分解结构的最底层D为项目控制过程提供了充分和适宜的管理信息）
30、对工作分解结构进行编码，如果某任务编码为1210，其表示（A该任务属于第三层中的一项任务D整个工作分解结构共有四层）
31、活动时间估算的主要工具和方法有（A专家判断B类推估算）
32、下列表述正确的是（A最早完成时间可在这项活动最早开始时间按的基础上加上这项活动的工期估计B活动的最迟完成时间以项目预计完成时间为参照点进行逆向计算C最迟完成时间可在后置活动的最迟开始时间基础上计算出来）
33、在项目进度规划中，常用的工具是（B计划评审技术C甘特图D关键路径法）
34、PERT计划适用下列哪些项目（A不可预知因素较多的项目B过去未做过的新项目C复杂的项目D研制新产品的项目）
35、（B、CPM.C、PERT）是属于网络计划
36、下列表述正确的是（A关键路径法主要应用于以往在类似项目中已取得一定经验的项目B计划评审法更多地应用于研究与开发项目C如果任务工期无法正确估计，一般采用计划评审法）
37、下列表述错误的是（A如果进度计划进行了修改，关键路径不会发生变化B如果时差为负，表示将在预定时间内提前完成项目D如果时差为正，表示在预定时间内无法完成项目）
38、下列选择关键路径的表述中，错误的是（A在所有时差中，如果时差都是正的，则选择数值最大的活动C在所有时差中，如果有时差是负的，则选择绝对值数值最小的活动）
39、如果进度偏差与成本偏差是一样的，两者都大于0，那么下列表述错误的是（B项目成本超支C项目进度滞后）
40、当采用自下至上估算法估算项目成本时，下列表述正确的是（A下层人员会夸大自己负责活动的预算B自下而上估算法估算出来的成本通常在具体任务方面更为精确一些C高层管理人员会按照一定的比例削减下层人员所作的预算D自下而上估算法是一种参与管理型的估算方法）
41、下列关于参数模型估算法的表述正确的是（B用来建模的所参考的历时数据应该是很准确的C用来建模的参数容易进行定量化处理D模型对大型项目使用，经过略微调整后对小型项目也使用）
42、下列表述正确的是（A资源平衡的目的是使资源需求波动最小化B在资源平衡的情况下，可以使用“零库存”策略C如果资源平衡，就不需要大量的资源传送管理工作D在资源不能平衡的情况下，就应该考虑延长项目的工期）
43、如果项目制定更加详细的决策，就会导致增加项目的决策成本，但是也会减少项目的实施成本，在下列情况下指定更加详细的决策是可行的是（A增加的决策成本是1000元，但是减少项目的实施成本为1200元C增加的决策成本是500元，但是减少项目的实施成本为600元）
44、在影响项目成本的因素中，下列表述正确的是（B项目质量的要求越高，项目的成本就会越大C项目完成的活动越复杂，项目的成本就会越大D在项目所耗资源的数量和单价两个要素中，资源的数量对成本的影响较大）
45、下列表述正确的是（A项目保证成本越大，项目纠正成本就越小C项目纠正成本越大，项目保证成本就越小）
46、质量计划编制的方法包括（B因果分析C流程图法D成本收益分析）
47、质量控制中常用的工具有（A因果分析图B控制图D帕累托图）
48、质量计划编制的依据包括（A范围说明书B干系人登记表C标准和规范D采购时的物料标准）
49、下列有关流程图的表述正确的是（A流程图描述项目各活动之间的相互关系B流程图有助于发现可能产生质量问题的工作环节C流程图有助于明确项目质量管理的责任D流程图有助于找出解决质量问题的方法）
50、下列表述正确的是（A质量核对表可以核实项目质量计划的执行是否得到实施B质量核对表通常以工作分解结构为基础C质量核对表由详细的条目组成D质量核对表可以包括某项工作是否已经完成的信息）
51、下列表述正确的是（A控制图法通过描叙各样本的质量特征所在的区域来进行质量控制的方法B上控制界限和下控制界限范围是根据项目质量规定的标准制定的）
52、质量管理规划描述了（A实施质量政策的方法B项目质量系统C项目质量控制、质量保证、质量改进计划）
53、项目团队的特点主要体现在（A项目团队具有一定的目的B项目团队是临时组织的D项目团队成员的增减具有灵活性）
54、项目经理具有（A挑选项目团队成员B制定项目有关的决策C对项目团队的资源进行分配）
55、项目经理权力的大小取决于（A公司采用的组织结构C项目对公司的重要性）
56、下列表述正确的是（A培训可能增加项目的成本比人员缺乏技能给项目造成的损失要小C适当的人员培训可以提高项目团队的工作效率D适当的人员培训可以鼓舞员工士气）
57、角色分析的主要方法包括（A问卷调查法B面谈法C文献资料分析法D关键事件法）
58、下列表述正确的是（B内部招聘可供选择的范围有限C外部招聘要话费很多的时间和成本）
59、下列表述正确的是（A工作抽样法对于一般性的职务是有效的C测评中心法较为复杂，适用于选择管理者职位）
60、非正式沟通的优点（A灵活、方便C速度快）
61、项目沟通规划就是针对项目干系人的沟通需求进行分析，它主要包括（A确定向谁沟通信息B沟通什么信息C什么时候沟通信息D采取何种方式沟通信息）
62、采用何种沟通方式，取决于（A对信息需求的紧迫程度B沟通方式的可行性C项目团队成员的能力）
63、下列选项中，（A运用多种沟通渠道B进行信息的追踪和反馈C成为一个沟通联络者D主持有效的会议）
64、下列说法正确的是（A转移风险也称为分担风险C项目总存在风险D相同的风险在项目的不同阶段是不同的）
65、为了降低项目的风险而改变项目的范围时，项目团队应该考虑对（A进度B成本C质量）的影响程度
66、下面的例子中，那些是通过风险转移来降低风险的例子（A担保B合同D发包）
67、下列有关回避风险的描述正确的是（A回避风险有可能会产生新的风险B回避风险可以完全消除该风险所带来的各种损失C如果风险影响程度比较严重，就可以采用回避风险的方法）
68、内部风险包括（A项目团队人事风险B项目成本估算风险）
69、导致项目风险造成的影响程度从（A风险影响程度的大小B风险影响程度的性质C项目风险的影响程度D风险影响程度的时间性）
70、下列有关项目决策树的说法正确的是（A决策树是一个从左至右一次展开的树状图C决策树的分级越多，决策树图就会越复杂D决策树能够使项目管理者有步骤地进行决策）
71、下列说法正确的是（A项目风险超出可接受水平过多时，可以考虑停止项目甚至取消项目B项目风险稍微超过可接受水平时，应该通过采取措施以减弱风险带来的损失）
72、下列选项中（A识别可能影响程度项目范围、质量、时间和成本的因素C为不能控制的项目因素制定基准计划D通过影响程度能够被控制的项目因素而减轻影响程度）
73、经济订货量的基本模型的假设条件有（A项目组织现金充足C不允许缺货D物料单价不变，不考虑现金折扣）
74、成本补偿合同包括（A成本加成合同C目标成本加奖励合同）
75、项目组织在进行独立估算时，如果与供应商的报价差异较大，其原因有（A供应商对采购方的需求考虑不充分B供应商对采购方的需求有误解C项目定义的范围不恰当）
76、下列有关成本加成合同表述错误的是（A供应商会努力降低成本C结算价就是产品的成本）
77、采购计划编制应注意（A采购的物料的质量和使用性能要符合项目的要求B采购计划要明确规定采购的物料衔接问题C采购计划要对整个采购过程进行协调管理）
78、评标首先对投标文件进行初评，主要是审查（A投标文件是否完整，是否合乎招标文件的要求B有无计算的错误投标文件D投标商的技术、经验和报价）
79、解决项目采购合同纠纷的主要方式有（A协商解决B调解解决C仲裁解决D诉讼解决）
80  项目范围变更请求。项目范围变更请求可以由客户提出，也可由想哭团队提出。她的形式多种多样，可以是（直接的或者间接的，外部的或者内部的，强制性的或者选择性的），然而变更请求必须按正式程序履行.
81活动持续的时间估算的工具和方法包括专家判断法、类估算法、参数估算法、三点估计法、储备分析等..
82关键比值法   在大项目控制中。常常通过计算一组关键壁纸分析。关键壁纸技术是指通过计算一组指标比值的乘积（既关键比值），并以此进行项目状态控制的一种分析方法
83 项目沟通方式（1正式沟通和非正式沟通）a正式沟通通常包括上行沟通、下行沟通和平行沟通（.2言语沟通和体语沟通）。a言语沟通通常包括书面沟通和口头沟通两种形式（3单项沟通和双向沟通）
84 非正式沟通的优点：灵活方便，直接明了，速度快，
85非正式沟通的缺点是：难于控制，传递的信息不正确，容易造成信息失真.
项目管理学（简答）
双代号网络图的绘制原则如下
◇必须正确地表达各项工作之间的相互制约和相互依赖关系。
 ◇网络图应只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除外）o除终点和起点节点外了，不允许出现没有内向箭线的节点和没有外向箭线的节点。1如图6-5a所示就为错误的情况。
◇在网络图上，除了始点和终点外，其他所有事件前后都要用箭线连接起季，不可中断，在图中不可有缺口。图6-5b就为错误的情况。
◇网络图中不允许出现从一个节点出发顺箭线方向又回到原出发点的循环回路
◇在网络图中不允许出现重复编号的节点。一条箭线和其相关的节点只能代表一项工作，不允许代表多项工作
◇网络图中的箭线应保持自左向右的方向，不应出现左或偏向左的箭线。
◇网络图中不允许出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线。
◇网络图中所有节点都必须编号，并应使箭尾节点的代号小于箭头节点。；
◇双代号网络图的绘制步骤如下：
◇根据已知的紧前工作确定出紧后工作。
◇从左到右确定出各工作的始节点位置号和终节点位置号。>根据节点位置号和逻辑关系号和逻辑关系绘出初步网络图。
◇检查逻辑关系有无错误，如果与已
◇符，则可加虚工作加以改正。
2  敏感性分析的基本程序如下；
l，确定评价指标，如净现值、投资回收期、内部收益率等。太P，选择不确定性因素，设定变化幅度。不确定性因素主要包括册料价格、蜘售价格、建设期、销售量等；一般设定变化幅度为±5%。，计算影响程度，即计算不确定性因素对评价指标的变动幅度，得到敏感1要系数的计算公式为
β=评价指标的变化幅度(%)/影响因素的变化幅度4))寻找敏感因素，使评价指标变动幅度最大的不确定性因素即为敏感因素，．即敏感度系数最大的不确定性因素。
4 以净现值作为目标值为例‘对其进行概率分析的步骤如下：
◇列出各种拟考虑的相互独立的不确定性因素，如原材料价格、产品销售量、经营成本和初始投资等。
◇设想各种不确定各种不确定性因素出现各种情况的可能性，即主观概率，
◇确定每种不确定性因素可能发生情况的概率之和必须等于1。
◇分别求出各种可能事值、加权净现值，然后求出；的期堕值。
◇求出净现值大于零或等于零的累计概率。
5)招标准备。它是指在投标之前招标人所做的准备工作，其主要包括：
第一，编制招标文件和标底。第二，刊登招标公告。第三，资格预审。第四，发售招标文件。第五，召开投标人会议。
6仁招标采购的主要工作过程如下；分析物料的需求状况2)了解市场情况。3)制订订单计划。4)样品的认证5）选择供应商
7 项目采购管理计划。项目采购管理计划应说明从制定采购文件到合同收尾的项目采购过程的管理方法。具体包括：
1)采用的合同类型。2)如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算。3)如果实施组织没有采购或发包部门，项目管理团队本身应采取的行动。4)标准的采购文件。)管理多个供应商的办法。)协调采购与项目的其他方面，如进度制定与项目绩效报告。7)明确对采购规划造成影响的制约因素和假设条件。8)明确供应商供货所需的提前订货期，并就其与项目进度计划制订过进行协调。9)处理自制或外购决策，并与活动资源需求和进度计划相关联。10)规定合同可交付成果的进度，并与进度计划相协调。1)确定履约保函或保险合同，以降低项目的风险。2)制定提供给供应商的有关如何制定和维持合同工作分解结构的指导—遘明。131确定合同工作说明书应使用的格式和形式。14)确定经过资格预审的优选供应商。15)管理合同和评估供应商使用的采购衡量指标。
项目管理学（论述）
1.职能型组织结构的优点①有利于灵活地利用资源②知识共享③有利于保持技术及管理的连续性④项目团队成员的归宿有保障
2职能型组织结构的缺点①容易忽视项目和客户的整体利益②项目成员责任意识淡化③协调难度大
3.项目绩效考核应做好以下6方面的工作1）将个体考核和团队考核的依据2）明确项目绩效考核的依据3）确定项目绩效考核维度和权重，为突出重点目标打到整体最优货满意水平，应考了各考核维度的权重。4）确定项目绩效考核时间跨度，原则上是以项目生命周期的基础，根据项目的生命周期将考核时间和项目阶段对应，即每完成一个项目阶段就进行一次考核5）选择项目绩效考核方法，具体考核方法的选择应视企业和项目的具体情况而定6）建立项目绩效考核指标体系.
项目管理学（阅读）
1.例如，对于某图书馆经销商来说，可将某本专著小数量的预测视为一个项目。该经销商可采用专家判断法对该专著销售量进行预测。他首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组，并将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著的最低销售量、最可能销售量和最高销售量，同时说明自己做出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返给各位专家，然后要求专家们参
考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总就恶果以后，除书店经理外，其他专家在第二次预测中都做出了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册
项目管理学（案例分析）
（无答案）1、“彗星”空难噩梦惊首相
喷气式飞机早在1939年便诞生了。那么，喷气发动机能否用于民航客机呢？喷气发动机的故乡英国给出了答案。英国德·哈维兰公司研制的“彗星”式喷气客机表明，不仅可以用于客机，而且还能带来革命性的变化：飞行速度更快、飞行高度更高、乘坐更加舒适。潜在的优势还有：航程更远、载客量更大。
1949年7月9日，由英国德·哈维公司研制的世界上第一架4冲中程喷气式客机“彗星”号诞生，7月27日首航，飞行持续了31分钟，“彗星”喷气式客机的出现使民航客运的平均速度由400公理/小时提高到了800公理/小时，飞行高度突破了1万米，达到了1.2万米。
正当英国准备用“彗星”号大展宏图之际，噩梦却开始了。
该自投入使用后，接连出现了几次重大的空难事故。自1953年加入航线到1970年，重大事故就发生了21起，直接导致乘客死亡的事故就有11起。最惨重的一次发生在1970年的7月3日，“彗星”4型客机满载112名乘客，结果所有乘客包括机组人员全部遇难。其余还有七起事故是机组与乘客全部死亡。
短短一年时间，交付的9架“彗星”1号客机中的4架
坠毁，其中3架又是在空中解体的，这不能不引起英国政府和航空专家的重视。
连续发生空难，令全世界为之震动。当时的英国首相丘吉尔下令，不惜一切代价，查出飞机爆炸原因，由一个庞大的专家组展开了详尽调查。
终于爆炸的原因被查清楚了。元凶是飞机机体结构的金属材料产生的疲劳。
在此后的几年中，德·哈维公司卧薪尝胆，大刀阔斧地对“彗星”号客机进行了重新设计，由其着重对结构方面进行加强。
阅读资料后，回答下面问题： 
1、项目的启动源于何种需求？
2、该项目的启动阶段都做了哪些工作？
3、上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义。

5项目生命期的阶段
名称 主要内容
项目启动阶段 确定要求目标；项目立项；可行性研究；项目批准；建立项目组织；确定项目经理等
项目规划阶段 项目基本预算和进程的制定；为项目的执行作准备等
项目执行阶段 项目实施；项目监督；项目控制等
项目收尾阶段 评价、总结项目目标的完成程度；项目交接等
7、节点图法：节点图法（Precedence Diagramming Method, PDM）又称为顺序图法或单代号网络图法。单代号网络图用节点表示活动，用箭线表示事件，其中箭线仅表示各个活动之间的先后顺序，所以称为单代号网络图，见下图。单代号网络又可分为普通单代号网络和搭接网络                    





11、例7-4：某项目由四项活动组成，各项活动的时间和成本如下表：总工时4周，项目最初估算的完成项目所需要的总成本（Budget at Completion, BAC）为10000元，一下是第三周末的状态
各项活动的时间和成本表
活动 预计时间和成本 第一周 第二周 第三周 第四周 第三周末的状态
计划 1周，2000元 活动已完成，实际支付成本2000元
设计 1周，2000元 活动已完成，实际支付成本2500元
编程 1周，3000元 活动仅完成50%， 实际支付成本2200元
测量与实施 1周，3000元 没开始
16、确定关键路径的举例说明。某项目的网络如下图所示，如果该项目的计划完工时间为42天，要求分别采用“时差最小值”和“活动的时间相加最长的路径”两种方法确定该项目的关键路


 15

3 10                7                12            6
                                                                 

 
                                         8 20
                                       

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